Fortune 500 CEOs: Like father, like son

A number of our top 500 companies for 2011 built their management on bloodlines; here are 12 of them. You might say running a giant business is 'all in the family.'

11. Aflac

Aflac COO Paul Amos II

Fortune 500 rank: 125

Aflac's CEO is Daniel Amos, whose father Paul Amos co-founded the quack-tastic insurance company with his two brothers -- Daniel's uncles -- John and Bill Amos in 1955. It originally had the name American Family Life Insurance Company, but 'Insurance' was changed to Assurance in 1964 (imagine if it had been AFLIC) and the name wasn't slimmed down to the current acronym until over three decades later.

The company is prepping yet another generation of Amos's for leadership; Aflac's current COO is Paul Amos II, son of CEO Daniel.



2. State Farm

Third generation State Farm CEO Edward B. Rust Jr.

• NEW! Fortune 500+: Your tool for getting inside America's biggest companies

Fortune 500 rank: 37

State Farm is there, like a good neighbor. And the company treats family even better than neighbors: CEO Edward B. Rust, Jr. took the reins from his father, Ed B. Rust, Sr., and Junior's grandfather, Adlai Rust, was CEO before that.

Meanwhile, before the Rusts there were the Mecherles: George was the 1922 founder, and after him his son Raymond was CEO.

Edward Rust, Jr. is also on the board of McGraw-Hill, and is said to be friendly with its CEO.



3. Comcast

Comcast CEO Brian Roberts

Fortune 500 rank: 66

Comcast is headed up by Brian Roberts, whose father Ralph Roberts is a co-founder of the cable giant, along with Daniel Aaron and Julian Brodsky.

Initially called American Cable Systems, Comcast has made major strides in customer service, which helped it receive high marks on our recent customer service Twitter test.



44. Hess Corporation

Hess CEO John Hess, son of Founder Leon Hess

Fortune 500 rank: 74

Hess Corporation continues to thrive, and it isn't from those Hess trucks -- you know, the ones they advertise at Christmas that aren't only beloved by children (just search eBay).

John Hess, the current CEO, is the son of former CEO and company founder Leon Hess, who owned the New York Jets until Woody Johnson bought the team in 2000 after Leon's death.

The gas supplier continues to remain an iconic oil outlet in America.


55. Loews Corporation

Former Loews CEO Laurence Tisch

Fortune 500 rank: 168

Loews Corporation -- not to be confused with the movie theatres, though there once was a connection -- is the massive holding company run by James Tisch, who inherited the CEO reins from his father, Laurence Tisch.

Laurence purchased a portion of Loew's theatres with his brother Robert back in 1959, and the two eventually went on to expand the brand to other businesses. Now the theatres that still bear their family's name are separately owned and operated.

Though James is CEO, the rest of the top dogs are all Tisch men as well: Andrew and Jonathan Tisch are co-Chairmen of the Board.



66. Marriott International

Marriott International Founder J. Willard Marriott

Fortune 500 rank: 210

Marriott International, like the Hess Corporation, shares its name with the family that runs it. CEO J.W. Marriott, Jr. is the son of founder J. Willard Marriott, who started the company in 1927 as a root beer stand with his wife.




77. Nordstrom

Fourth generation Nordstrom frontman Blake Nordstrom

Fortune 500 rank: 254

Nordstrom, the retail giant that currently has Blake Nordstrom at its helm, has perhaps the longest family line of these companies. Blake is the fourth generation of Nordstroms to run the company; the founder was his great grandfather John W. Nordstrom, who came from Sweden and began the business as a small shoe store. It grew from there, of course.



88. Family Dollar

Family Dollar head Howard Levine

Fortune 500 rank: 302

Family Dollar is the supermarket chain founded by Leon Levine when he was just 21 years old in 1959. His son Howard now runs the company, and has expanded the chain outside of the South, though it is still headquartered in North Carolina.

Since the turn of the century Levine has added over 3,000 new stores.



99. Cablevision Systems

Cablevision head and New York Knicks owner James Dolan

Fortune 500 rank: 321

Cablevision Systems, the New York-centric cable provider, is led with an iron fist by James Dolan, who is also executive chairman of Madison Square Garden Entertainment, which means that he has a management role over the Knicks and Rangers.

Cablevision's founder and Jim's father, Charles Dolan, is still active in the company as its Chairman.



1010. Dillard's

Dillard's CEO William Dillard II

Fortune 500 rank: 370

Dillard's has its CEO in William Dillard II, son of William Dillard, Sr., who founded the chain. Meanwhile, Senior's other son Alex is also on board as the President. CEO Dillard II happens to be a member of the Board of Directors at Barnes & Noble.

At last count, Dillard's had just under 350 stores. The chain is currently experiencing great stock success, having hit a 52-week high in April.



1111. McGraw-Hill

Third generation McGraw-Hill CEO Harold McGraw III

Fortune 500 rank: 372

McGraw-Hill has been the mainstay of the McGraw family for decades. James McGraw founded the publishing outlet with John Hill in 1917 before the leadership seat was eventually given to Harold McGraw Jr. in 1974 (Sr. was never CEO). Since 1998, the CEO has been his son, Harold McGraw III, who is great-grandson of founder James.

McGraw-Hill owns a number of iconic publishing outlets like J.D. Power & Associates and the financial research company (and indispensable business reporter's tool) Standard & Poor's.



1212. Dick's Sporting Goods

Dick's CEO Ed Stack

• NEW! Fortune 500+: Your tool for getting inside America's biggest companies

Fortune 500 rank: 464

Dick's Sporting Goods bears the name of founder Dick Stack, but it's his son, Ed, who now sits in the CEO chair. It's a relatively young venture (having been founded in 1948) compared to some of the other companies on the 500.

Dick's stores are mostly on the East Coast, and have earned a name as an affordable stop for sports apparel; the iconic hunter green logo is readily recognizable to sports fans.

Fortune 500 Women CEOs

KeyCorp's Beth E. Mooney joins this year as the first-ever female chief of a top 20 U.S. bank. Still, just 12 FORTUNE 500 companies now are run by women, down from 15 last year.

11. Patricia A. Woertz

• NEW! Fortune 500+: Your tool for getting inside America's biggest companies

Title: Chairman, CEO and President

Company: Archer Daniels Midland

Fortune 500 rank: 39

Age: 58

Compensation: $11.4 million

Patricia Woertz rose to prominence through the ranks of oil giant Chevron, but she moved on to greener pastures as CEO of agriculture conglomerate Archer Daniels Midland.

Since taking the helm in 2006, Woertz has made a push toward green fuels. ADM is an ethanol powerhouse, in addition to being the world's leading grain processor. After working for Big Oil for three decades, Woertz jumped right into the heated national debate over ethanol and the big bet on biofuels.

Woertz led ADM -- with its 29,000 employees in 60 countries -- toward escalating financial heights during her tenure. Last year its oilseeds business, which processes livestock feed from products like soybeans, produced a record $1.4 billion profit alone. And investors have been sowing returns: In 2010 net earnings were $1.9 billion, or $3 per share, 15% higher than in 2009.

22. Angela F. Braly

Title: Chairman, President and CEO

Company: WellPoint

Fortune 500 rank: 42

Age: 49

Compensation: $13.5 million

Angela Braly has proven herself a jack-of-all-trades at the nation's largest insurance company. Before she became CEO in 2007, Braly was at various times WellPoint's executive vice president, its general counsel and its chief public affairs officer.

That diverse skill set came in handy when the company came under fire last year after the Obama administration singled it out for raising premiums and indirectly accused it of revoking coverage for women with breast cancer. Braly, in response, came out swinging -- she adamantly denied the accusations and credited rising premiums to rising costs.

Despite last year's challenges, WellPoint's 2010 earnings jumped by 11% over 2009, even as revenue dropped slightly. It rewarded shareholders with news it would launch a $0.25 quarterly dividend -- its first ever.

33. Indra K. Nooyi

Title: Chairman and CEO

Company: PepsiCo

Fortune 500 rank: 43

Age: 55

Compensation: $16.2 million

Indra Nooyi has become known in the business world as someone who isn't afraid to shake things up. A big personality in charge of a bigger company, Nooyi helped spur PepsiCo to expand its portfolio to include healthier brands like Tropicana and Quaker Oats. CEO since 2006, she now oversees the company's nearly 300,000 employees with a global portfolio that includes the ubiquitous FritoLay, Lipton and Gatorade -- bringing in nearly $60 billion in revenue.

Pepsi-Cola lost a little fizz this year when the news broke that Diet Coke surpassed it as the second most-popular soft drink in 2010. Critics called it a repudiation of Nooyi's bold community-based advertising strategy (the company chose to forgo Super Bowl ads in 2010 in favor of a $20 million campaign on Facebook).

But that hasn't set her back, and the company is honing in on its global strengths -- half of its revenue comes from outside the States and it sells 40% of the world's salty snacks. Plus, Nooyi is plowing ahead with healthier options. About $10 million in sales comes from healthy products -- a number PepsiCo aims to triple by 2020.

44. Irene B. Rosenfeld

Title: Chairman and CEO

Company: Kraft Foods

Fortune 500 rank: 49

Age: 58

Compensation: $19.3 million

Irene Rosenfeld created a stir last year when she pushed ahead with Kraft's plan to buy British candymaker Cadbury for $19.5 billion -- against the wishes of Warren Buffett, Kraft's largest shareholder. While Buffett sold some stock following the move, plenty of others bought, and Kraft's shares rose 15.9% last year, easily outpacing the S&P 500.

Despite that victory, Rosenfeld's pay dropped last year and her bonus was nearly halved, to $2.13 million. The reason? Kraft didn't meet certain targets for revenue and operating income. Don't feel too bad, though. Rosenfeld, who has been at the helm since 2006, took home a whopping $26.3 million in 2009.

Even sweeter: Since the Cadbury acquisition, Kraft, the nation's largest food manufacturer with iconic brands such as Oscar Mayer, Cheez Whiz, and Planters nuts, is now the world's largest confectioner.

55. Lynn L. Elsenhans

Title: Chairman, CEO and President

Company: Sunoco

Fortune 500 rank: 68

Age: 54

Compensation: $11.7 million

When Lynn Elsenhans joined Sunoco in 2008, fuel demand was sinking. She responded by making Sunoco the first major firm to take steps to close an oil refinery -- and then doubled down, moving to get rid of two more. The closures turned out to be prescient, although some investors have said they're nervous about what it means for Sunoco's long-term strategy.

The former Shell exec has emphasized other, more stable, areas of oil production. Elsenhans has focused on SunCoke Energy, Sunoco's profitable division that makes fuel, or coke, for steelmakers. SunCoke, led by newly appointed Fritz Henderson, formerly of General Motors, is in the process of being spun off, a move that could bring Sunoco a sizable windfall.

Elsenhans was the first woman to lead a major oil company, and she continues to be the only woman on the Fortune 500 list in charge of an energy firm.

66. Ellen J. Kullman

Title: Chairman and CEO

Company: DuPont

Fortune 500 rank: 84

Age: 55

Compensation: $14.8 million

Ellen Kullman has been CEO of the centuries-old DuPont for about two years. That turned out to be plenty of time for Kullman to make significant business plays that could reshape the chemical giant for the future.

Earlier this year, Kullman led the company in a takeover of the Danish enzyme maker Danisco. The planned $6 billion acquisition will turn DuPont into the leading maker of enzymes in biofuels, as well as the largest food ingredient maker in the world and the third-biggest chemical company in the U.S.

As it continues to diversify, investors are keeping an eye on DuPont. The Danisco deal is the company's biggest in more than a decade, and as a relatively new CEO, Kullman may just be getting going.

77. Carol M. Meyrowitz

Title: President and CEO

Company: TJX

Fortune 500 rank: 119

Age: 57

Compensation: $17.4 million

Carol Meyrowitz has been a friend to both shoppers and investors looking for a bargain. Meyrowitz took over TJX as CEO in 2007 and helped grow the discount retailer -- which includes formidable names like T.J. Maxx and Marshalls -- to more than $21 billion in revenue last year.

It hasn't dominated on all fronts. The company announced plans to discontinue its A.J. Wright chain -- eliminating 4,400 full- and part-time jobs in the process. But its core retail chain, T.J. Maxx, is making headway. Buoyed by its attractiveness to bargain-hunters, the retailer is moving into more gilded territory -- seeking to open new stores in some of New York's more posh shopping districts, including a new store near Manhattan's Columbus Circle.

Meyrowitz, who started out as an assistant buyer at Saks, has boosted profits and increased sales since taking the helm in 2007. Her fourth year as CEO will be a test of whether she can keep that downturn-driven momentum going. The company has scaled back its growth estimates this year, projecting only a 1% to 2% increase in same-store sales -- that's less than the 4% growth last year and the 6% boost the year before.

88. Ursula M. Burns

Title: Chairman and CEO

Company: Xerox

Fortune 500 rank: 121

Age: 52

Compensation: $13.2 million

Ursula Burns came to Xerox in 1980 as a summer mechanical engineering intern. Her story is an unlikely one: the child of a single mother, she grew up in a New York City housing project in the 1960s. In 2009, she became the first African American woman to become CEO of a Fortune 500 company.

Burns rose through ranks at Xerox, playing an instrumental role in bringing the company back from the brink of bankruptcy in 2001. Not one to rest on her laurels, in 2010 Burns led Xerox in its $6 billion acquisition of Affiliated Computer Services. The move made Xerox the world's leading business process and document management company. And it gave total revenue a huge boost -- in 2010 the company brought in $21.6 billion, up 43% from 2009.

99. Laura J. Sen

Title: President and CEO

Company: BJ's Wholesale Club

Fortune 500 rank: 221

Age: 54

Compensation: $4.0 million

Famously passed over for the top job at BJ's Wholesale Club in 2003, Laura Sen left the company and came back -- finally taking over as CEO in 2008.

BJ's is the third largest wholesale club company in the U.S., though it's based primarily on the East Coast. It woos shoppers by offering more selection and more manageable sizes than competitors Costco or Sam's Club. Since Sen took over, BJ's has made a push to improve operations and sales have climbed -- landing at $10.6 billion last year, up from $9.8 billion the year before.

Going forward, Sen's perseverance may again come in handy. Earlier this year, BJ's announced it would close five underperforming stores, and redirect savings to investments in IT, expansion elsewhere, and remodeling. BJ's also says it's considering a sale and buyout firm Leonard Green is reportedly a potential buyer.

1010. Andrea Jung

Title: Chairman and CEO

Company: Avon Products

Fortune 500 rank: 226

Age: 51

Compensation: $13.2 million

For more than a decade, Andrea Jung has been at the helm of beauty products giant Avon Products. During that time she has propelled the company into the Fortune 500 and nearly doubled revenue.

The recession wasn't kind to Avon, though, and last year the stock lagged the S&P 500. Following what Jung called a "disappointing performance in 2010," the company announced plans to redouble its efforts -- building on its strong brand awareness (86% of consumers have a favorable perception of Avon, the company says) and launching Avon Care, a line of skincare products targeted at emerging markets. The company is ramping up infrastructure in Brazil and promotions in Russia -- and building on sales in South Africa, India and Central America, which all saw revenue growth over 10% last year.

Avon is launching a marketing campaign this year to commemorate the 125th anniversary of Avon's founding. It's also hoping to attract more sales representatives -- Avon brought on 4% more active reps in 2010, bringing the total to about 6.5 million and solidifying its place as the largest direct sales company in the world.

1111. Carol A. Bartz

Title: CEO

Company: Yahoo

Fortune 500 rank: 365

Age: 62

Compensation: $47.2 million

Carol Bartz signed up for a difficult job when she took over as CEO of fallen search giant Yahoo in 2009. Known for her occasionally expletive-peppered interviews and hard-driving management style, Bartz has been labeled as both a candid reformer and a "loose cannon." After taking the reins in the midst of the economic downturn, she has warned investors that a turnaround will take time.

Bartz says Yahoo will win out in the long-term by focusing not on computers, but mobile devices like phones and tablets for delivering its online services. Bartz has also said the company will double down on original content -- last year it acquired Associated Content and earlier this year it launched the tablet newsstand, Livestand.

Bartz's biggest challenge may be figuring out which of many possible directions Yahoo should take. The company's critics often cite this point: With display ads, a customized homepage, a search engine, and email, among other things, it's hard to pinpoint exactly where Yahoo belongs in the fast-moving technology world -- let alone where it's going.

1212. Beth E. Mooney

• NEW! Fortune 500+: Your tool for getting inside America's biggest companies

Title: Chairman and CEO

Company: KeyCorp

Fortune 500 rank: 417

Age: 56

Compensation: $2.4 million*

A newcomer to this list, Beth Mooney officially became CEO of KeyCorp just days ago, on May 1. Her promotion broke the glass ceiling at the nation's largest independent financial institutions, as Mooney became the first female CEO picked to lead one of the top 20 independent banks.

Mooney served as vice chairman of community banking at KeyCorp since 2006. In that role, she was lauded for decisive action helping to mitigate the impact of the financial crisis on the bank. It still struggled, though, and took $2.5 billion from the Troubled Asset Relief Program. It has yet to pay it back.

That debt may have made the bank less appealing to investors, but the cold-shoulder may not last long. JPMorgan Chase analysts expect KeyCorp stock to climb in 2011 as the bank moves to open 40 more branches this year.


8 kid entrepreneurs to watch


11. Leanna Archer

Company: Leanna's Inc.

Age: 15


Running a successful small business is hard. But these eight kid entrepreneurs are showing that it's just child's play.

Leanna Archer decided she wanted to become a hair care mogul at the ripe old age of 11.

''The idea came to me when I received tons of compliments about my hair and I knew it was thanks to my homemade products,'' said Archer. ''I had nothing to lose, because I figured that if it didn't work out I still had my whole life ahead of me.''

Archer's company, Leanna's Inc., makes eight organic, hair products, which include hair dressings, hair butters and shampoos. Her secret formulas have been passed down through her family for generations and are free of sodium lauryl sulfate and parabens, chemicals which are considered health risks. `'Our products contains no oil filters, no synthetic ingredients, no chemically-engineered ingredients,'' she said.

Last year, the company had revenues of more than $100,000. The Long Island entrepreneur expects that number to increase to more than $300,000 by year-end. She is in the process of building an army of sales representatives across the United States.

Her advice to small business owners: ''All new entrepreneurs should know that mistakes are a big part of success.''

22. Robert Nay

Company: Nay Games

Age: 14


At age 14, Robert Nay's first game, Bubble Ball, was downloaded more than two million times within two weeks of its launch.

Not bad considering that the average mobile game receives a few hundred downloads.In January, the game knocked the monster hit ''Angry Birds'' out of the number 1 most downloaded free game spot in the Apple app store.

''My friends suggested I try making an iPhone app, and I thought it would be really cool and decided to give it a try,'' said Nay. Without any previous coding experience, Nay went to the public library to research how he could go about building his game.

''I came up with the idea for the game by myself, but it was influenced by other games I liked and suggestions from people.''

One month later, after reading a few books and producing over 4,000 individual lines of code, Bubble Ball was complete. The total cost to produce the app: $1,200 -- a sum given to Nay by his parents to purchase a new Macbook and the proper software licenses.

Available on Apple and Android devices, the puzzle game has been downloaded more than seven million times to date.

The eighth grader's new mobile game development company, Utah-based Nay Games, is now working on ''some awesome new stuff for Bubble Ball,'' as well as other gaming projects.

His advice to young people: ''You can do amazing things if you just try.''

33. Mark Bao

Company: Supportbreeze

Age: 18


At 18 years old, New Yorker Mark Bao is a successful serial technology entrepreneur and philanthropist. The teen prodigy has sold three web companies, two of which Bao states were ''highly profitable.''

One garnered a quarter of a million subscribed users within three weeks of its launch. Bao has also started two nonprofit foundations.

His past ventures, all self-funded, included the viral hit,, a social media site where visitors describe their friends' personalities in three words, Atomplan, a small business management tool, and Facebook Idol, an ''American Idol''-like competition app.

''I've always been interested in technology and how it can make a difference,'' said Bao. ''Entrepreneurial action creates change.''

His newest self-funded startup, Supportbreeze, is a customer service platform that helps businesses manage their support inquiries. The service dramatically cuts down on response time and manpower, said Bao.

''I needed a really good customer service application for my other startups, which led to the creation of Supportbreeze,'' he said.

These days, Bao can be found splitting his time between building up Supportbreeze, attending college classes, and assisting his pals at the New York City startup, Onswipe, a tablet publishing platform that enables content publishers to beautifully display their media and advertising on touch devices without any programming knowledge.

''When you're young, don't fear failing,'' he said. ''Whether you succeed or fail, the things you learn will be incredibly valuable for your future endeavors.''

44. Lizzie Marie Likness

Company: Lizzie Marie Cuisine

Age: 11


An aspiring chef since age 2, Lizzie Marie Likness is well on her way to becoming the next generation's Rachael Ray.

At age 6, Lizzie Marie Likness yearned to take horseback riding lessons. She wanted them so badly that she offered to help foot part of the bill.

When her parents asked where she would get the money, she replied,''I'll sell healthy homemade baked goods at the local farmer's market.'' From that moment on, Lizzie became the founder of Lizzie Marie Cuisine.

''Lizzie Marie Cuisine is unique because I teach kids how to have fun cooking healthy meals and how to live healthy,'' said Likness. "My company teaches people that it's not all about eating healthy, it's also about living healthy.''

A few short years later, word about her original recipes and ability to empower young people had spread beyond her local community. She soon began receiving invitations to demonstrate her cooking prowess alongside celebrity chefs at major live events, such as Taste of Atlanta.

She also was asked to become a spokesperson for the American Heart Association's ''Go Red For Women,'' campaign, and the Atlanta Falcons's ''First Down For Fitness Program.'' She also has appeared as a guest on the ''Rachael Ray Show.''

Today, Likness is the star of the WebMD Fit Channel's series, ''Healthy Cooking with Lizzie.'' She also just signed a branded entertainment and TV development deal with N.Y.-based production company, DBG, and global digital marketing agency, Digitas.

The mini-preneur, who hails from Georgia, expects to launch a series of healthy cooking cookbooks, packaged food products, and new digital media shows in the near future.

Her best advice: ''The greatest reward is doing what you love for the good of others.''

55. Farrhad Acidwalla

Company: Rockstah Media

Age: 17


With $10 from his parents, Farrhad Acidwalla joined the entrepreneurial ranks at age 13, when he decided to build an online community devoted to aviation and aero-modeling. Several months later, he sold the community to a fan for $1,200.

Four years later, he put $400, from the sale of his online community, into Rockstah Media, now an international, award-winning agency focusing on branding, marketing and web development in Maharashtra, India.

''In the future, we plan to diversify and scale up our business by producing Hindi language entertainment programs,'' said Acidwalla.

Acidwalla said he keeps his 42 employees happy by offering them profit-sharing opportunities.

''Taking initiative is the most important step, so long as it is backed by hard work and dedication,'' he said.

66. Asya Gonzalez

Company: Stinky Feet Gurlz

Age: 14


The daughter of two entrepreneurs, Asya Gonzalez wanted to follow in her family's footsteps.

''I remember asking my Dad why my uncle couldn't come with us on spontaneous trips, and he said because he works at an office,'' Gonzalez recalled. ''I knew right then that I wanted to have freedom, make my own money and make my own rules. You can't do that climbing the corporate ladder ... as my Dad says.''

At 13, Gonzalez launched Stinky Feet Gurlz, a company that designs, markets and sells 1940s-inspired t-shirts and apparel.

Her company also donates a portion of every shirt sold to She's Worth It!, a nonprofit organization she founded, dedicated to ending human trafficking and child sex slavery.

'' 'Buy a shirt, save a child.' That's our motto,'' she said.

The company expects to make $20,000 a month beginning next year. ''Most adults like to help and give advice so be open to it,'' she said. "And above all, have fun!''

77. Brian Wong

Company: Kiip

Age: 20


Two years ago, while traveling on long flights, Brian Wong noticed that many of his fellow airline passengers were casual mobile gamers, tapping away on their smartphones for hours at a time.

Shortly after, the former Digg employee began researching the market and devised a plan for a new gamer rewards platform.

Within a year of his 'aha' moment, he was able to raise over $4 million in venture capital for his company, Kiip.

''I've always had the entrepreneurial itch, but what got me the most excited was the opportunity to truly reinvent a space,'' said Wong.

Less than two months old, Kiip is a mobile rewards network that offers gamers real rewards for virtual achievements, such as winning a coupon for a can of soda after getting a new high score or completing a difficult level.

With access to more than 15 million active mobile gamers and clients, such as Dr. Pepper and Sephora, behind him, the San Fransisco entrepreneur hopes to become the leader in ''moment-based advertising.''

His words of wisdom to other young business minds: ''You are the most powerful force in your own life, don't let others set the rules for you.''

88. Adam Horwitz

Company: Yep Text

Age: 19


Since the age of 15, Adam Horwitz has had one entrepreneurial goal: create a million-dollar company by the time he was 21.

Three years and 30-or-so unsuccessful, self-funded web ventures later, he launched his first successful product, Mobile Monopoly. The online course teaches people how to earn money generating mobile marketing leads and earned Horwitz a six-figure profit.

Horwitz added several other online courses, each earning him six figures or more, and broke the million-dollar-revenue mark before his 18th birthday. His company Local Mobile Monopoly is a multimedia training platform that helps business owners.

''I just love being able to build a business and watch it grow into something huge,'' said Horwitz. ''The journey is the most exciting part.''

His latest venture is YepText, a text messaging service that enables businesses to attract customer foot traffic to their locations by text messaging ads and promotions to their smartphones. ''The only other text messaging services out there were extremely complicated and targeted towards the Fortune 500 list,'' said Horwitz. ''So we decided to go a different route and target the small business niche.''

Currently, Horwitz spends his days growing YepText, while working on several other ventures.

His message to other aspiring, young entrepreneurs: ''Anything is possible now, just make sure that you take action and never, ever give up.''

Bí mật của tư duy chiến lược trong sự bất định

Khi thị trường thay đổi liên tục cả  cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải tư duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cảnh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia, ở đó mức độ bất định là như thế nào? Tiếp theo, Bạn cần có thái độ phù hợp với vấn đề trong hiện tại và cơ hội trong tương lai.

Bên cạnh đó, cần nhận thức sâu sắc chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, bởi vì cho dù sự bất định, khủng hoảng hay biến đổi như thế nào thì đều tác động đến tất cả các người chơi trong thị trường, sự sống còn tuỳ thuộc vào khả năng cạnh tranh của mỗi cá thể.

Cuối cùng, bài viết thảo luận về bốn nhân tố cơ bản mang tính con người của  năng lực sáng tạo và đổi mới, là năng lực cơ bản giúp doanh nghiệp hình thành tư duy cạnh tranh của riêng mình, từ đó có được kế hoạch để bồi dưỡng và xây dựng khả năng cạnh tranh cần thiết cho những cơ hội trong tương lai.

1. Xác định mức bất định

Để hình dung được các mức độ của sự bất định, lấy ví dụ tương tự để dễ hiểu, hôm nay là ngày chủ nhật, bạn đang cần xây dựng kế hoạch cho công việc trong tuần tới. Mức một là “tương lai rõ ràng”, bạn biết được trong tuần tới có mấy sự kiện chính sẽ xảy ra với bạn, ví dụ, ngày thứ hai bạn sẽ thương lượng với khách hàng về một dự án, thứ sáu công ty có thể trả lương cho bạn, thứ bảy sẽ có một cuộc hội thảo về đặc điểm tư duy. Tương tự như vậy, Ở mức một, tương lai rõ ràng, bạn gần như dự đoán được 80% khả năng thị trường sẽ diễn biến như thế nào hoặc bạn có thể chủ động xác định được nó sẽ diễn ra theo chiều hướng nào.

Khi thị trường thay đổi liên tục cả  cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải tư duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cảnh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia, ở đó mức độ bất định là như thế nào? Tiếp theo, Bạn cần có thái độ phù hợp với vấn đề trong hiện tại và cơ hội trong tương lai.

Mức hai là “tương lai với một số khả năng”, ngày thứ hai bạn phải thương lượng với khách hàng về dự án mới, có một số khả năng sẽ xảy ra. Một, đó sẽ là ngày đẹp trời, khách hàng vui vẻ và hài lòng với đề xuất của bạn. Khả năng thứ hai là khách hàng sẽ chần chừ và chưa quyết định được vì có thể do những đề xuất của bạn chưa đủ tốt hoặc có thể từ phía khách hàng, họ chưa sẵn sàng để triển khai đề án này. Khả năng thứ ba là khách hàng sẽ phản đối hoàn toàn, một lần gặp và mãi mãi không có lần sau. Giống như ví dụ này, ở mức độ  hai,  thị trường, nghành kinh doanh trong tưong lai sẽ thay đổi với một số khả năng hoặc xu hướng. Bạn không chắc chắn những xu hướng chính nào sẽ nảy ra, nhưng ít nhất bạn xác định một số khả năng của tương lai.

Mức ba là “tương lai với phổ các khả năng”, Ở mức độ này có nhiều yếu tố sẽ định hướng diễn biến của thị trường và sự thay đổi của nó có thể xảy ra trong một dải các khả năng. Thí dụ, ngày thứ 7 sẽ có một buổi hội thảo chủ đề ‘đặc điểm tư duy’ hội thảo này sẽ bị tác động bởi các yếu tố như người trình bày, môi trường tổ chức, nội dung thảo luận, người tham gia. Bạn cần xác định mình sẽ đến với buổi hội thảo với sự chuẩn bị như thế nào? vì buổi hội thảo có thể có giá trị với bạn từ mức tuyệt vời đến mức tuyệt đối thất vọng. Ở khả năng có giá trị cao nhất là tuyệt vời, tức là đem lại cho bạn nhiều thông tin lợi ích, kết quả mong muốn, nó có thể giúp bạn có được các ý tưởng mới, nguyên tắc sống mới, v.v…hoặc ở khả năng có giá trị thấp nhất là tuyệt đối thất vọng, bạn sẽ đánh giá là buổi hội thảo vô dụng và có thể bạn sẽ thề rằng không bao giờ đi hội thảo nữa. Phổ các lựa chọn từ tuyết vời đến thất vọng là rất rộng ở giữa đó là các thang liên tục các giá trị khác nhau. Sự bất định ở mức 3 là tương lai với phổ các khả năng hay diễn biến có thể xảy ra, có rất nhiều biến số còn chưa xác định, tương lai có thể phác hoạ được nhưng không rõ ràng.

Mức độ bốn là “hoàn toàn mờ”, mức độ bất định là cao nhất, bạn không có thông tin gì cả về tương lai, các khả năng hay diễn biến, mọi thứ đều có thể xảy xa. Không giống như bạn có thể dự báo được số công việc tuần, khả năng nảy sinh của một cuộc họp, phổ các diễn biến của một sự kiện,  bạn không thể biết được trên con đường ngày mai  bạn sẽ va phải ai trên đường, liệu có đến đích được hay không?

Đây là một cách định tính để phân mức độ bất định dựa trên số lượng các khả năng có thể xảy ra trong tương lai. Bạn có thể đánh giá được mức độ bất định của thị trường, bối cảnh mà doanh nghiệp đang tham gia, dựa trên những việc hình dung những diễn biến và xu hướng có thể xảy ra từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, công nghệ mới, sự tác động của các chính sách để có những nhận thức và thái độ khác nhau về tương lai. Do đó, để có được tư duy chiến lược sắc bén, bạn cần một cảm nhận về mức độ bất định của thị trường, sự biến đổi của nó và những yếu tố có thể gây nên những biến động trong môi trường kinh doanh.

2. Thái độ với tương lai

Từ nhận thức về sự bất định của thị trường, bạn cần có thái độ phù hợp với nó. Có năm loại thái độ thường thấy ở nhà quản lý về tương lai. Thái độ thì không bao giờ là một hằng số, bạn có thể điều chỉnh thái độ hoặc thay đổi đột ngột thái độ của mình một cách tức thì. Bởi vì thay đổi thái độ sẽ thay đổi tư duy và dẫn đến thay đổi về nhận thức của bạn, từ đó bạn có thể đưa ra những chiến lược “đánh cược”, “bảo toàn”, hay “chờ đợi”.  Nhận dạng và điều chuyển các thái độ trong quá trình tư duy chiến lược sẽ giúp bạn thực hành tư duy đột phá và đa chiều.

Một là tương lai sẽ giống hệt ngày hôm qua, mọi thứ sẽ diễn biến y hệt những điều bạn đã trải qua, bạn sẽ không cần phải thay đổi, những cái gì doanh nghiệp bạn đang có đủ để tiếp tục sử dụng ở ngày mai. Thái độ này có thể phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định là một.   

Hai là tương lai sẽ có một số điểm khác với ngày hôm qua, một số thứ sẽ thay đổi, khách hàng có thể khó tính hơn một chút, đối thủ cạnh tranh sẽ có chương trình quảng cáo mới, nhà cung cấp có thể nâng giá hoặc hạ giá đôi chút. Với thái độ này bạn cho rằng mình cần học hỏi, học cách thích nghi, linh hoạt để ứng phó với tình hình, sao chép những cách làm đã từng thành công, học cách cải tiến liên tục, cố gắng hơn nữa trong quản lý chất lượng, áp dụng những bài học từ trường quản trị Havard cho doanh nghiệp của mình.

Ba là tương lai sẽ khác một phần so với ngày hôm qua, khách hàng đột ngột không dùng sản phẩm của bạn nữa vì có một sản phẩm thay thế mới ra đời. Amazon, một công ty dẫn đầu về bán sách trực tuyến, mới tung ra sản phẩm có thương hiệu Kindle, đây là một sản phẩm giúp người dùng có thể tải sách xuống từ mạng internet và đọc nó như đang đọc một cuốn sách. Điều này cũng có nghĩa trong tương lai, người đọc với chiếc máy Kindle sẽ không cần phải đến các nhà sách hay thư viện. Với một chiếc máy kích cỡ bằng một cuốn sách nhỏ, họ có thể ngồi trong công viên hoặc nằm trên giường để mua và thưởng thức những tác phẩm mới bằng 3 cái click vào màn hình. Chiếc máy này giống với một cuốn sách vì nó đem lại thông tin cho người đọc, nhưng nó khác với một cuốn sách vì nó chứa trong đó hàng trăm cuốn sách. Bạn nghĩ gì về tương lai của các nhà xuất bản, cửa hàng sách và kể cả cửa hàng photocopy. 

Bốn là tương lai sẽ hoàn toàn khác với cái bạn đã trải nghiệm và hình dung. Những biến đổi về môi trường và khí hậu, sự thay đổi về chiến lược và chính sách, sự ra đời của những sáng chế-phát minh khoa học , sự dịch chuyển trong tâm lý và hành vi khách hàng, sự hung hãn và quyết luyệt của đối thủ, những điều này sẽ có thể làm bức tranh tương lai dường như rất khó phác thảo. Thái độ này  phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định 3-4 như công nghệ truyền thông và thông tin, lĩnh vực tài chính.

Năm là tương lai sẽ hoạt động trên nguyên lý khác, sự thay đổi của tương lai không chỉ về số lượng các khả năng mà còn cả những nguyên lý tạo ra các khả năng đó. Nhận thức thứ năm mang ý nghĩa rằng, tương lai không chỉ hoàn toàn khác biết mà hơn thế nữa, những giá trị cốt lõi, nguyên lý cơ bản chi phối nền kinh tế, chính trị cũng thay đổi hoàn toàn.

Năm loại thái độ này với tương lai không có cái gì là đúng hay sai, tốt hay xấu bởi vì bản chất không có thái độ nào là tốt hơn hay xấu hơn thái độ nào mà chỉ có thái độ nào là phù hợp với bối cảnh mà nghành kinh doanh bạn đang ở trong đó. Ngoài ra, chỉ có thực tế, hiện thực và sự tồn tại của doanh nghiệp là tiêu chuẩn chính xác nhất để đánh giá thái độ nào là đúng hay sai. Mỗi thái độ sẽ thể hiện nhận thức, góc nhìn, cách tiếp cận trong tư duy chiến lược của bạn cho các vấn đề trong hiện tại và cơ hội tương lai.

3. Từ thái độ đến tư duy chiến lược

Với thái độ loại một, nhìn tương lai giống với quá khứ, bạn sẽ tư duy chiến lược bằng cách sao chép hoặc tiếp tục sử dụng lại những chiến lược đã từng thành công có thể là của bạn hoặc của người khác. Nhưng cho dù nó là của ai đi chăng nữa, nó cũng thuộc về quá khứ của một doanh nghiệp cụ thể với một nguồn lực cụ thế vào thời điểm xác định, trong khi đó, bối cảnh tương lai không thể lặp lại một “bài kiểm tra” cũ như vậy. Chính thế, việc sử dụng chiến lược thành công cũ một cách thiếu suy nghĩ, thiếu tinh thần phê phán đều là nguy hiểm.

Thái độ loại hai, tương lai sẽ thay đổi đôi chút, sẽ thúc đẩy bạn tinh thần học hỏi, thu thập thông tin, quan sát thị trường một cách cẩn trọng hơn và cố gắng chọn cho mình một chiến lược tối ưu. Tuy nhiên với thái độ loại này, bạn thường có thiên hướng cực đoan. Một là dựa hoàn toàn vào cảm giác để lựa chọn chiến lược. Hai là cố gắng thu thập đầy đủ và phân tích thông tin kỹ lưỡng. Cả hai cách thức tư duy này đều hạn chế, với cách một thì sẽ là hiểm hoạ nếu thị trường không diễn biến như bạn muốn, thêm vào đó, bạn khó có thể thuyết phục những người cùng thực hiện nếu bạn chỉ lý giải theo cách “tôi được báo mộng như thế”. Với cách tư duy thứ hai, bạn cố gắng chờ đợi và thu thập thông tin để làm giảm sự bất định thì khả năng lớn là bạn sẽ là người trả tiền mua báo để có thông tin ca ngợi về sự thành công của đối thủ hoặc một “diễn viên” mới. Ở Việt Nam, một số tập đoàn như Bảo Việt, Vinashin, Petrolimex, FPT đều đi theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh ở các mức độ và cách thức khác nhau tuỳ thuộc vào khả năng hiện có của họ. Thời gian chưa đủ để chúng ta khẳng định rằng điều đó đúng hay sai, nhưng về mặt tư duy chiến lược, cách tiếp cận họ đều giống nhau. Họ đều cố gắng tối ưu hoá những gì đã xây dựng được,  vốn liếng, thương hiệu, cơ hội từ thị trường chứng khoán để ra quyết định chiến lược. Một số tập đoàn khác hoặc là chưa kịp đa dạnh hoá nghành kinh doanh hoặc là còn đang chờ đợi xem kết cục của đa dạnh hoá ra sao hoặc là vẫn đang tiếp tục thu thập thông tin để ra quyết định chậm mà chắc. 

Thái độ loại ba, tương lai sẽ khác một phần của quá khứ, sẽ là tiền đề cho bạn bắt mạch những điểm chuyển (turning point) hay vùng xung đột (conflict zone) mà chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết. Dựa trên thái độ này, tư duy chiến lược cần giải quyết mâu thuẫn vừa phải phù hợp với quá khứ, những gì đã tạo ra, đã làm được và vừa phải thích hợp với tương lai, những gì mới xuất hiện, sẽ cần làm. Tư duy chiến lược sẽ cần tìm lời giải cho chiến lược kinh doanh vừa phải đa dạng vừa phải tập trung, vừa phải toàn cầu vừa phải địa phương, vừa chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao. Linux là phần mềm vừa mở vừa đóng,a khi phải ra quyết định về chiến lược phát triển của hệ điều hành này, ban lãnh đạo công ty đã nghĩ rằng nếu đi theo chiến lược phần mềm bản quyền như của Microsoft thì sẽ không cạnh tranh được, nhưng nếu đi theo chiến lược mã nguồn mở, tức là cho không phần mềm thì sẽ không thu đựơc tiền hoặc là rất ít. Họ đã quyết định phần mềm của họ là vừa rẻ như phần mềm cho không, nhưng bảo vệ mã nguồn như phần mềm bản quyền. Khách hàng có thể sử dụng phần mềm hệ điều hành Linux với giá chỉ bằng 1/5 so với hệ điều hành Windows, nhưng ưu việt hơn là nhờ khả năng tự phát triển, vá lỗi của cả cộng đồng mã nguồn mở.

Thái độ loại bốn, tương lai sẽ khác hoàn toàn với quá khứ, là nền tảng cho nhận thức cần đón nhận sự đa dạng, tư tưởng khác biệt và đột phá. Tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này sẽ được hình thành không phải từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, tầng lớp chóp bu trên sơ đồ tổ chức. Chiến lược kinh doanh phải được tưởng tượng, hình thành đóng góp và sáng lập bởi tất cả thành viên của tổ chức, hay theo cách nói hiện đại là dân chủ hoá quá trình tư duy chiến lược. Đó có thể là những nhân viên trẻ, những nhà quản lý chưa có kinh nghiệm nhưng khả năng tưởng tượng và hoài bão thì không thể đo lường. Ví dụ, Chiến lược sáng tạo mở của P&G là tận dụng chất xám của mạng lưới các chuyên gia, nhà cung cấp, khách hàng. Các ý tưởng, sản phẩm được ra đời, phát triển, thương mại hoá từ sự chia sẻ của mạng lưới kết nối và phát triển này. Công ty mẹ giống như người làm vườn, có công việc chính là làm cho mảnh đất tươi tốt, gieo các hạt giống, tưới nước, bón phân và để các hạt mầm tự nở hoa, ra quả theo khả năng của chính nó. Không có sự can thiệp, ra lệnh, hay định đoạt về thời điểm cho kết quả, thời gian thu hồi vốn, mà các sản phẩm, dịch vụ và nhóm dự án sẽ cần tự sáng tạo, trưởng thành và vươn lên. Vì tương lai là không chắc chắn, bất định, nên mọi mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định từ đỉnh tháp quyền lực sẽ huỷ hại khả năng phát triển của ý tưởng mới.

Ngoài ra, tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này, vẫn cần giải quyết các mâu thuẫn về quyền lợi của các bên tham gia. Mô hình tồn tại vững bền theo thời gian trong mọi biến động của thị trường sẽ luôn đem lại lợi ích cho tất cả các đối tượng tham gia. Ví dụ chiến lược sản xuất xe của các công ty Trung Quốc hay Tata Nano của Ấn Độ, các công ty đem lại lợi ích cho không chỉ khách hàng bằng sản phẩm tốt, giá cả phải chăng. Nhà cung cấp được chủ động và ổn định sản xuất, thiết kế theo mô dun và tài liệu chia sẻ trước. Nhà nước được lợi từ xuất khẩu và thuế. Người lao động có việc làm. Nhà phân phối có thể gia tăng các giá trị bằng cách bổ sung thêm các phần mà họ cho rằng cần thiết cho khách hàng. Khi sự biến động của thị trường lớn, đối thủ cạnh tranh có những thay đổi mạnh, thì cả một hệ thống công sinh chia sẽ quyền lợi sẽ cùng phản ứng và đáp trả, điều đó góp phần làm hoá giải sự bất định, biến động của môi trường kinh doanh.  Còn nhiều ví dụ khác chứng minh cho ý tưởng này như mô hình bán quảng cáo của Google, phát triển sản phẩm cộng sinh của Apple.

Thái độ năm, tương lai với các nguyên lý vận hành mới, bạn sẽ cần nhận thức một cách hoàn talent_find.jpgtoàn khác, bạn sẽ phải từ bỏ mọi mẫu hình thành công cũ để có thể trực nhận những tư tưởng mới. Thực sự khó có thể khuyên nên làm gì khi mà những điều sẽ diễn ra khác hoàn toàn với những điều chúng ta đã trải qua. Những kinh nghiệm cũ, mô hình cũ, bài học cũ sẽ trở thành thuốc độc cho tư duy. Vậy để tư duy chiến lược dựa trên nhận thức về sự thay đổi các nền tảng, bạn không phải học thêm các kiến thức mới, tư duy lại tương lai là không đủ, bạn cần phải học cách lãng quên. Vì vấn đề nằm ở mô hình tư duy của bạn, nó không còn thích hợp. Hệ điều hành cũ sẽ xử lý thông tin theo cách cũ. Để học được cách lãng quên, một số gợi ý sau sẽ có ích.

Các cuộc học chiến lược kinh doanh sẽ không cần báo cáo tài chính, thống kê kinh doanh, nhóm chiến lược sẽ ngồi im lặng, không suy nghĩ và chờ đợi những ý tưởng mới được khải lộ. Có vẻ ý tưởng này dường như ngu ngốc và lãng phí thời gian, nhưng nếu bạn thực hành bạn sẽ thấy mình như được tái tạo lại, những định kiến được loại bỏ, con đường truyền thống bế tắc sẽ được lãng quên. Có nhiều phát minh khoa học như bảng nguyên tố tuần hoàn, tìm ra chất phóng xạ, xuất hiện khi các nhà khoa học cảm thấy bất lực và trong giấc ngủ lời giải được hiện ra, họ không lý giải được tại sao lại có được giải pháp đó, mọi thứ như tự tìm đến chứ không phải do nỗ lực của họ.

Một ý tưởng khác để bạn học cách lãng quên là làm một công việc hoàn toàn mới và sau một thời gian quay trở lại với lĩnh vực bạn đã muốn phát triển. Câu chuyện của Steve Jobs, giám đốc điều hành của Apple, có thể làm dẫn chứng cho ý tưởng này. Khi Steve Jobs dưới sức ép của hội đồng quản trị buộc phải ra đi, từ bỏ tình yêu đầu của mình là công ty máy tính Apple do ông và một người bạn sáng lập. Steve Jobs ra đi với tâm trạng uất hận  và ông muốn báo thù, vì vậy, trước hết, ông đã mở công ty Piaxar chuyên về làm phim hoạt hình giải trí, công ty này đã được tạo ra được nhiều bộ phim hoạt hình nổi tiếng, trong đó có “truy tìm Nemo” được giải thưởng điện ảnh Oscar cho phim hoạt hình hay nhất. Sau những thành công của Pixar, Steve Jobs mở thêm công ty NeXT sao chép lại nguyên mẫu mà ông đã tạo ra tại Apple, tuy nhiên công ty này không thành công lắm. Câu chuyện cuộc đời ông đã chuyển sang trang khác, khi Apple mời ông quay trở lại điều hành công ty, từ đó Apple đã đi từ vị trí gần như phá sản đến thành một công ty thành công vang dội ngày nay với dải sản phẩm từ máy tính, thiết bị nghe nhạc, điện thoại di động. Trong những sản phẩm và chiến lược của công ty đều nổi lên tư tưởng tích hợp đa nghành.

Sản phẩm không chỉ có công nghệ của nghành sản xuất máy tính truyền thống của Apple, tính nghệ thuật - thẩm mỹ của làm nghành phim hoạt hình, nét thiết kế táo bạo và tinh xảo của con người đã trải nghiệm thất bại và muốn phục hưng ngôi vị. Apple có lẽ đã không còn tồn tại nếu Steve Jobs không bị buộc thôi việc, sự ra đi để trở lại đã mang về cho Apple một Steve Jobs hoàn toàn mới về cả tri thức, kinh nghiệm, thái độ và tầm nhìn, Apple không còn thuộc vào nghành sản xuất máy tính, hay điện thoại di động, hay nghành giải trí mà ở vùng giao của cả ba nghành này.

Tóm lại, mỗi thái độ khác nhau với tương lai buộc bạn phải tư duy chiến lược theo dưới các nhận thức khác nhau. Vì không biết rằng bạn đang ở đâu, vị thế nào trong thị trường, khả năng bạn đang có nên điều quan trọng nhất là bạn cần thiết có được nhận thức của chính mình về con đường mà doanh nghiệp bạn sẽ đi, chiến lược bạn sẽ sử dụng, công cụ và năng lực cạnh tranh bạn sẽ sử dụng.

Theo Saga

Kết nối chiến lược và vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P. Norton đưa ra mô hình quản lý toàn diện nhằm giải quyết một trong những khó khăn lớn nhất của vấn đề quản lý: kết nối kế hoạch và sự hình thành chiến lược với hiệu quả thực hiện.

Mô hình này gồm 6 bước cấu thành các yếu tố từ hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard), bản đồ chiến lược, lý thuyết và thực hành cùng với các công cụ quản lý được phát triển bởi các chuyên gia hàng đầu nhằm tạo ra một phương pháp thiết thực cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược đó mà còn quản lý, kiểm tra và áp dụng thích hợp các giả định chiến lược để cuối cùng đạt được giá trị thực hiện.

Mô hình này bao gồm 6 bước chính sau:Phát triển chiến lược – tổ chức của bạn phải có thể nói rõ nó hoạt động trong lĩnh vực gì, chỉ rõ những yếu tổ chủ yếu mà tổ chức gặp phải và quyết định làm thế nào để cạnh tranh tốt nhất. Phát triển chiến lược sử dụng một loạt các công cụ chiến lược như sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn (MVV), những phân tích về môi trường, kinh tế và đối thủ cạnh tranh, những phương pháp luận như học thuyết của Michael Porter về 5 động lực và khuôn khổ định vị cạnh tranh, quan điểm chiến lược dựa vào nguồn lực và các chiến lược biển xanh cũng như việc lên kế hoạch dự trù tương lai, sự mô phỏng năng động và trò chơi chiến lược.

Lập chiến lược – tổ chức của bạn phải sẵn sàng phát triển các đối tượng, biện pháp, mục tiêu, ý tưởng sáng tạo chiến lược và ngân sách cần thiết. Điều đó sẽ là kim chỉ nam cho việc hành độnh và phân phối nguồn lực. Bạn cũng sẽ phải mô tả được chiến lược, đo lường đánh giá được kế hoạch, chỉ rõ ra kế hoạch hoạt động, tính toán được nguồn ngân sách cần thiết cho ý tưởng sáng tạo chiến lược và quyết định được ai là người lãnh đạo quá trình thực hiện chiến lược. Lập chiến lược sử dụng những công cụ như bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ cân bằng điểm cùng với các mục tiêu và ý tưởng sáng tạo chiến lược.

Sắp xếp tổ chức – tổ chức của bạn phải có khả năng liên kết chiến lược của công ty với những chiến lược của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ trong khi vẫn sắp xếp và khuyến khích được nhân viên để tối ưu hoá việc thực hiện chiến lược. Bạn phải hài hoà được tổ chức và chiến lược bằng việc phân bổ bản đồ chiến lược tầng và hệ thống thẻ cân bằng điểm tới tất cả các đơn vị của tổ chức, bằng việc sắp xếp nhân viên thông qua quá trình giao tiếp chính thức, và bằng cách liên kết các mục tiêu và động lực cá nhân của nhân viên vào các mục tiêu chiến lược.

Thực hiện kế hoạch – tổ chức của bạn phải liên kết chiến lược lâu dài với các hoạt động hàng ngày, hài hoà chiến lược với kế hoạch và ngân sách hoạt động trong khi tập trung vào việc nâng cấp cải thiện quá trình được coi là quan trọng nhất với chiến lược. Thực hiện kế hoạch sử dụng những công cụ như quản lý quy trình và chất lượng, ứng dụng lại kiến thức khoa học vào việc thiết kế xây dựng và điều hành máy móc, đo lường đánh giá quá trình, dự đoán rủi ro, tính chi phí hoạt động, kế hoạch khả năng nguồn lực và phân bổ ngân sách một cách năng động.

Quản lý và tìm hiểu – tổ chức của bạn phải hướng tới và gắn chặt vào quản lý kết quả thực hiện khi phát triển, lập kế hoạch và thực hiện một chiến lược. Điều đó cho phép bạn quyết định xem liệu chiến lược đó có được thực hiện một cách thích đáng hay không. Điều này đòi hỏi việc quản lý và học hỏi về các vấn đề, các rào cản và các thử thách. Quá trình này cấu thành thông tin về việc vận hành và chiến lược vào một cấu trúc được thiết kế một cách cẩn thận về các cuộc họp tổng kết quản lý.

Kiểm tra và điều chỉnh – tổ chức của bạn cũng phải kiểm tra các giả thuyết chiến lược cơ bản để quyết định xem liệu bạn thực sự có chiến lược đúng đắn hay không. Điều này bao gồm việc kiểm tra và thay đổi phù hợp chiến lược, sử dụng các cơ sở dữ liệu vận hành và cơ sở dữ liệu mới về cạnh tranh và môi trường kinh doanh bên ngoài-- thật vậy đã đưa ra một chu trình mới về việc lập kế hoạch chiến lược và tiến hành thực hiện.

Bằng việc thông qua hệ thống thay đổi vòng này, cơ hội đạt được giá trị thực hiện được nâng cao và có thể đo lường được

Dựa trên kinh nghiệm nhiều năm thực hiện chiến lược và mô hình 6 bước này, Palladium đã phát triển hơn Hệ thống đánh giá giá trị thực hiện (XPA) để giúp các công ty hiểu được khoảng cách giữa vị trí hiện tại của công ty họ và vị trí công ty họ muốn đạt được. XPA sử dụng một thuật toán riêng để biểu thị các mối quan hện nguyên nhân và kết quả giữa các động lực thực hiện và kết quả thực hiện. Tương tự vậy, XPA có thể cho các tổ chức biết hiệu quả hoạt động của họ so với các công ty hoạt động toàn cầu có hiệu quả cao.

"XPA" sẽ giúp cho các khách hàng thực hiện thành công chiến lược của họ, phân bổ nguồn lực hiệu quả và cải thiện việc ra quyết định với sự hiểu biết dựa trên các dữ liệu họ có thể tin tưởng", Tiến sĩ David B. Friend, Chủ tịch và CEO của Palladium nói. "Phương pháp của Kaplan-Norton là một mô hình đã được chứng minh. Mô hình này giúp khách hàng của chúng tôi đạt được các giá trị thực hiện của riêng họ". Liên hệ với chúng tôi để chúng tôi có thể giúp bạn đạt được những giá trị thực hiện của bạn.

Giá trị thực hiện đại diện cho nhiều năm nghiên cứu, sự tổng hợp khái niệm đột phá và các trường hợp nghiên cứu của các tổ chức đã đạt được một Giá trị thực hiện thực sự. Nó nhấn mạnh vào việc các tổ chức áp dụng quản lý thực hiện chiến lược chính thức thống nhất thì hiệu quả như thế nào so với các tổ chức khác. Kaplan và Norton cung cấp chi tiết về việc làm thế nào bất cứ một tổ chức có thể biến chiến lược thành một phần không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của nó. Họ mô tả làm thế nào các công ty có thể thiết lập sự liên kết chặt chẽ từ chiến lược đến hành động để các hoạt động thường ngày của các nhân viên hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược.

Họ giới thiệu một khuôn khổ mới cho các cuộc họp tổng kết quản lý. Khuôn khổ này tách riêng các cuộc họp tổng kết hoạt động vốn chỉ giải quyết những vấn đề ngắn hạn và giảm sát việc nâng cao chất lượng các quá trình hoạt động trọng điểm với các cuộc họp xem xét và nâng cao việc thực hiện các chiến lược.

Nếu bạn là, hoặc làm việc cho, CEO, CIO hoặc CFO của một tổ chức đang tìm cách đạt được giá trị thực hiện thì bạn cần phải đọc cuốn sách này.

Kết quả

Đạt được một kết quả thực hiện sẽ ảnh hưởng đến công ty của bạn theo một số cách khác nhau- đặc biệt là việc nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính, khách hàng, nội bộ công ty và triển vọng tăng trưởng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trong một thế giới nơi mà chín trong số mười tổ chức thất bại trong việc thực hiện các chiến lược của họ, 70% các tổ chức sử dụng quy trình chính thức để quản lý chiến lược có hiệu quả cao hơn các tổ chức khác. Dưới đây là vài ví dụ về giá trị thực hiện cho khách hàng mà các công ty đã đạt được khi nhận sự tư vấn của Palladium:

Marriott Vacation Club (Mỹ) đã thấy lợi nhuận hoạt động tăng 80%, và được khách hàng của nó đánh giá là "dễ dàng hợp tác kinh doanh" tăng 70% và số nhân viên hiểu được chiến lược tăng từ 74% lên 86%.

Ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ đã đạt được mức tăng lợi nhuận dòng 117%, xếp hạng tín dụng Mood"s/ S+ P tăng (A2/BBB lên A1/A) và ngân hàng này trở thành thương hiệu số một trong số các tổ chức tài chính Nhật Bản.

SOHO tại Indonesia chứng kiến doanh thu tăng 65%, cả thị phần và xếp hạng sự hài lòng khách hàng đều tăng gấp đôi, và thời gian để một sản phẩm chủ lực dẫn đầu giảm từ 25 ngày xuống còn 2 ngày.

InfoSys chứng kiến doanh thu tăng 310%, doanh thu sản phẩm mới tăng 48% và nó được xếp hạng là công ty quản lý tốt nhất Ấn Độ.

Như những ví dụ trên đã minh hoạ rõ, xuyên suốt các ngành công nghiệp và xuyên khắp các lục địa, khi bạn có thể liên kết thành công việc hình thành và lên kế hoạch chiến lược với việc tiến hành thực hiện, bạn đạt được giá trị sáng tạo- một giá trị thực hiện.

Robert S. Kaplan và David P. Norton là đồng tác giả của 8 bài viết trên tờ Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng (The Balanced Scorecard), Tổ chức tập trung chiến lược (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium)

David P. Norton là người sáng lập và giám đốc của Palladium, và là người đồng sáng lập của Balanced Scorecard Collaborative. Norton từng là Chủ tịch của Renaissance Solutions, một công ty tư vấn quốc tế mà ông đồng sáng lập vào năm 1992. Trước Renaissance, Nortong còn đồng sáng lập Nolan, Norton & Company nơi ông là chủ tịch 17 năm trước khi nó bị mua lại bởi Peat Marwick của KPMG.

Tiến sĩ Norton có bằng kĩ sư ngành kĩ thuật điện của Học viện bách khoa Worcester, bằng cử nhân về nghiên cứu vận hành của Học viện công nghệ Florida, bằng cử nhân quản trị kinh doanh của Đại học bang Florida và học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh của Trường kinh doanh Harvard.

Theo Tuanvietnam

Làm thế nào để đánh giá năng lực cảm xúc trong công việc?

Có 4 yếu tố rất quan trọng trong việc xác định năng lực cảm xúc (Emotional intelligence). Những yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự thể hiện của bạn trong công việc cũng như bạn tác động tới môi trường làm việc và những người xung quanh mình ra sao.

1. Trách nhiệm với tập thể

Trong công việc, chúng ta sống cùng những người khác và ai cũng có nhiều vấn đề, thách thức giống chúng ta. Khi có điều không hay xảy ra trong công việc bởi hành động của người khác, chúng ta hoặc nổi nóng rồi lớn tiếng, hoặc cố gắng thấu hiểu trên quan điểm của người đó và phản ứng một cách thích hợp.

Cách tiếp cận thứ 2 sẽ giúp giải quyết vấn đề nhanh gọn và thấu đáo hơn. Đây cũng là sự lựa chọn của những người có năng lực cảm xúc cao.

2. Mối quan hệ cá nhân

Bạn thường là người cho hay người nhận? Người nhận đôi khi xảy ra mâu thuẫn với người khác, khi đó sẽ không có thỏa hiệp hoặc cơ hội giải quyết dứt điểm vấn đề rất thấp. Còn người cho hiếm khi xảy ra mâu thuẫn.

Bạn hãy cố gắng xác định quan điểm của bản thân cũng như những người xung quanh và điều chỉnh các mối quan hệ cho thích hợp. Nếu bạn là nhà tuyển dụng, hãy tuyển dụng nhiều người biết cho đi. Nếu bạn là sếp của một nhóm nhân viên chỉ biết nhận, hãy sử dụng kỹ năng giao tiếp để giúp họ hiểu và học cách chú ý tới hậu quả của quan điểm cho và nhận của mình.

3. Sức chịu đựng căng thẳng

Bạn biết về cách đối phó với stress nhưng vẫn làm nhiều điều làm tăng mức độ chịu đựng căng thẳng của mình.

Hãy học cách nhận biết dấu hiệu cho biết bạn sắp bị stress, như tay bạn thường cuộn thành nắm đấm hay bạn nghiến răng. Từ đó, hãy hành động bằng cách hít thở thật sâu hoặc bất cứ điều gì khác giúp bạn giảm stress.

4. Kiểm soát tính nóng nảy

Những người thiếu kiểm soát sự bốc đồng hay tính tình nóng nảy của mình trong cuộc họp, email hay các tình huống khác sẽ tự khiến mình trở thành người bị đánh giá thấp.

Ngược lại, những người có năng lực cảm xúc cao có thể kiềm chế hành động và lời nói của mình khi rơi vào tình huống căng thẳng. Và như vậy, họ sẽ được coi trọng hơn.

Theo Ehow

Trai 30, đừng “ôm cây đợi thỏ”

Bạn có biết, ở tuổi 35, nhiều người đàn ông không còn quẩn quanh với những ý tưởng, những dự định và kế hoạch trong đầu nữa, họ đã hoàn thành xong những việc quan trọng trong đời?

Cuộc sống hiện đại khiến chúng ta nghĩ rằng mình còn rất trẻ (nhất là khi xem quảng cáo) nhưng tuổi 30 không phải tuổi 20. Nếu bạn không đi đúng hướng để đạt được những điều mình muốn, nếu bạn vẫn chưa làm những việc đáng ra đã phải làm, thì mọi chuyện sẽ chẳng bao giờ như ý, trừ phi bạn thôi không ảo tưởng và vỗ về bản thân, hãy bắt đầu những việc quan trọng ngay bây giờ.

Bạn không tự nhiên có được công việc mơ ước

Sự nghiệp thành đạt cần lao động chăm chỉ. Ước mơ lớn còn cần nhiều hơn thế. Theo một thống kê mới đây, bạn cần 10.000 giờ đồng hồ luyện tập để có thể thành thục một kỹ năng nào đó, thiên tài cũng cần nỗ lực bên cạnh sự thông minh thiên bẩm. Sẽ không thể thành công nếu bạn chỉ bước đi uể oải trên con đường đã chọn nhưng lại luôn mơ ước những điều xa xôi, mơ hồ.

Mỗi ngày hãy làm việc ở mức tối đa và trở thành người mà bạn mong muốn ngay từ lúc này. Bạn sẽ không bao giờ có được điều mình muốn nếu không dồn hết tâm sức vào những mục tiêu lớn trong đời.

Tình yêu không tự nhiên đến với bạn

Nếu bạn định để tình yêu đến một cách hoàn toàn tình cờ và hi vọng số phận sẽ an bài mọi thứ cho mình thì thật ảo tưởng. Hãy gặp gỡ những đối tác tiềm năng, nếu bạn cứ quanh quẩn với những mối quan hệ hời hợt, không có tương lai thì một ngày sẽ bất ngờ nhận ra mình là người đàn ông duy nhất còn cô độc.

Bạn không giàu sụ sau một đêm

Hãy học cách tiết kiệm và đầu tư khôn ngoan. Giàu có không tự nhiên rơi xuống, và bạn không tự nhiên kiếm được nhiều tiền.

Chắc hẳn bạn sẽ cảm thấy vô cùng tuyệt vời nếu nghỉ hưu mà có 20 tỉ trong tài khoản. Nhưng bạn có thấy những người đàn ông có 20 tỉ trong ngân hàng nói rằng họ sẽ về hưu không? Không, họ không ngừng làm việc. Bạn có thấy họ nói chuyện như những ông già cổ lỗ sĩ không? Không, họ luôn cập nhật cái mới và cố gắng theo kịp thời đại. Hãy học theo cách làm của họ.

Ngay từ bây giờ hãy học cách tiết kiệm và đầu tư hiệu quả. Hãy lên kế hoạch tiết kiệm tiền và lắng nghe những lời khuyên từ các chuyên gia tài chính.

Sức khỏe không phải lúc nào cũng tốt

Những năm về sau, bạn càng lúc càng thấy khó khăn để giữ nguyên phong độ. Càng ngày việc chạy bộ, đạp xe, leo núi càng trở nên khó khăn. Hãy thay đổi những thói quen xấu gây ảnh hưởng tới sức khỏe trước khi bạn thấy những dấu hiệu của tuổi già bắt đầu xuất hiện như tóc thưa dần và trao đổi chất diễn ra chậm hơn.

Nên tập thể dục, khám bệnh định kỳ, chăm sóc cơ thể đều đặn. Không uống rượu như khi bạn còn là cậu thanh niên 21 tuổi nữa. Cơ thể bạn sẽ “ghi nợ” những lúc bạn bắt nó hoạt động quá tải và trừng phạt bạn về sau.

Đừng thờ ơ với cuộc sống của mình

Nghĩ về những thay đổi lúc tuổi già, bạn thấy thật thất vọng. Nhưng không nhìn trước những nguy cơ sẽ khiến chúng xảy đến nhanh hơn. Hãy hiểu rằng tuổi trẻ ra đi không trở lại, vì vậy, đừng để thời gian trôi qua vô ích và thờ ơ với cuộc sống của chính mình một phút giây nào.

Theo Dantri

10 sai lầm mà những nhà quản lý "non" kinh nghiệm hay mắc phải

Việc quản lý ban đầu có thể rất khó khăn. Bởi vì quản lý là một nghệ thuật và đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải luôn luôn được đào tạo, trau dồi và nâng cao trình độ.

Tuy nhiên, 1 cuộc trưng cầu ý kiến gần đây chỉ ra rằng 1 nửa các nhà quản lý KHÔNG hề được đào tạo trước khi bắt đầu công việc của mình. Chính điều này càng làm cho những nhà quản lý mới thường hay gặp nhiều sai lầm hơn. Dưới đây là danh sách 10 sai lầm phổ biến nhất mà những nhà quản lý mới vào nghề hay gặp phải vậy nên bạn có thể biết và tránh mắc phải chúng.

Quản lý là một nghệ thuật và đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải luôn luôn được đào tạo, trau dồi và nâng cao trình độ.

1. Nghĩ rằng bạn biết mọi thứ

Nếu bạn vừa được đề bạt để làm quản lý bộ phận sản xuất, bạn có thể có cảm giác rằng mình biết mọi thứ trong bộ phận này. Ngay cả khi điều đó có đúng hay không, bạn chắc chắn rằng không thể biết mọi thứ về phần quan trọng nhất trong công việc mới mẻ nhưng đầy thách thức này, quản lý con người. Hãy lắng nghe những người xung quanh họ và hỏi ý kiến họ khi cần thiết. Hãy luôn cởi mở và sẵn sàng tiếp thu những điều mới.

2. Cho mọi người thấy rằng ai là người lãnh đạo

Tin tôi đi, tất cả mọi người làm việc với bạn biết ai là người lãnh đạo. Bạn không cần phải khoe khoang về việc mình đang làm sếp. Tuy nhiên, những hành động của bạn phải chứng minh rằng với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn đang tạo nên những thay đổi tích cực.

3. Thay đổi mọi thứ

Đừng làm loạn mọi thứ. Nếu mọi việc chỉ đơn giản diễn ra không phải theo cách bạn muốn và thường làm thì không có nghĩa là nó sai. Hãy học cách phân biệt 2 từ “khác biệt” và “sai”.

4. Sợ hãi khi làm bất kì việc gì

Có thể bạn không yêu cầu được lên chức. Có thể bạn không tự tin rằng mình có thể làm được. Đừng để những suy nghĩ tiêu cực đó làm ảnh hưởng đến công việc của bạn. Những vị lãnh đạo cấp cao sẽ không bao giờ cho phép bạn ngồi vào chiếc ghế đó nếu họ không chắc rằng bạn đủ lớn để ngồi lên nó.

5. Không dành thời gian để tìm hiểu mọi người

Có thể bạn làm việc với những người này rất lâu rồi, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn hiểu họ. Hãy tìm hiểu xem điều gì khiến họ thích thú, làm thế nào để thúc đẩy họ, điều gì làm họ sợ hãi và lo lắng. Cố gắng tìm và hiểu họ từng người 1, vì đó là cách duy nhất bạn có thể quản lý họ 1 cách hiệu quả. Những nhân viên dưới quyền có thể giúp đỡ bạn cũng như hất văng bạn trên con đường trở thành 1 nhà quản lý tuyệt vời. Hãy quan tâm và dành thời gian cho họ!

6. Không dành thời gian cho sếp

Vì sếp vừa mới thăng chức cho bạn, chắc chắn là họ hiểu rằng bạn sẽ bận rộn thế nào và không cần dành thời gian cho họ, đúng vậy không? Bạn nhầm rồi. Công việc của bạn cũng như trước kia khi bạn vẫn còn là 1 nhân viên quèn, đó là giúp đỡ sếp của bạn. Hãy dành 1 quỹ thời gian nhất định để gặp sếp vừa để thông báo tình hình vừa để nhận sự giúp đỡ và hướng dẫn.

7. Không chú ý tới những vấn đề hoặc những nhân viên gây rối

Bạn sẽ không bao giờ tránh được những rắc rối hay hi vọng rằng tự chúng sẽ biến đi. Khi chuyện gì đó xảy ra, bạn phải có trách nhiệm tìm ra giải pháp tốt nhất và thực hiện nó. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không thể yêu cầu thông tin hay sự giúp đỡ từ người khác, nhưng nó có nghĩa là bạn là người phải chú tâm tới chúng.

8. Không để bản thân cư xử như 1 con người

Việc bạn là 1 nhà quản lý không có nghĩa là bạn không có tình người, rằng bạn không được cười, không được bộc lộ cảm xúc hay thỉnh thoảng mắc lỗi.

9. Không bảo vệ nhân viên của bạn

Những người trong nhóm của bạn sẽ gặp sức ép từ mọi phía. Những bộ phận khác có thể đổ lỗi cho bạn vì giao diện có vấn đề. Sếp có thể đổ hết những công việc khó nhằn sang bộ phận của bạn. Phòng nhân sự có thể đưa ra quyết định rằng mức lương trong bộ phận của bạn quá cao. Đó là lúc bạn phải đấu tranh cho cấp dưới và đảm bảo rằng họ được đối xử càng công bằng càng tốt. Họ sẽ đáp lại bạn bằng sự trung thành.

10. Tránh nhận trách nhiệm về bất cứ việc gì

Cho dù bạn có thích hay không, với cương vị là 1 nhà quản lý, bạn phải chịu trách nhiệm 100% về mọi thứ xảy ra trong bộ phận của bạn. Bất kì điều gì mà ai đó trong bộ phận của bạn làm là tấm gương phản ánh của bạn. Bạn phải xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả để đảm bảo rằng mọi chuyện xảy ra sẽ không làm bạn ngạc nhiên. Tuy nhiên, bạn vẫn phải chuẩn bị để gánh vác trách nhiệm. Trách nhiệm và quyền hạn luôn đi kèm với nhau.

Theo Doanhnhan360

Thương vụ M&A công ty tư nhân lớn nhất tại Việt Nam

Một hợp đồng có giá trị kỷ lục trong tháng này cho thấy, các nhà đầu tư nước ngoài vẫn tin tưởng vào tương lai của thị trường Việt Nam, với dân số trẻ đang tăng trưởng và thu nhập cá nhân ngày càng được nâng lên, hãng tin AFP nhận định.

Quỹ đầu tư Mỹ Kohlberg Kravis Roberts (KKR) loan báo quyết định mua lại 10% cổ phần của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan
Hôm 13/4 vừa qua, Quỹ đầu tư Mỹ Kohlberg Kravis Roberts (KKR) loan báo quyết định mua lại 10% cổ phần của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan, một nhà sản xuất nước mắm hàng đầu tại Việt Nam.

KKR hiện đang quản lý lượng tài sản trị giá khoảng 61 tỷ USD trên toàn cầu. Việc mua cổ phần của Masan là thương vụ đầu tiên của quỹ đầu tư này tại Việt Nam.

Theo đó, Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ phát hành 14 triệu cổ phần phổ thông cho Kohlberg Kravis Roberts, nghĩa là sở hữu của Masan Group trong Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ giảm xuống còn 78%. Với trị giá 159 triệu USD, đây là thương vụ mua bán sáp nhập (M&A) công ty tư nhân lớn nhất tại Việt Nam từ trước đến nay.

Năm tài chính 2010, doanh thu của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan đạt 5.690 tỷ đồng (272 triệu USD). Hai năm qua, Masan Group đã huy động được 500 triệu USD từ những tên tuổi uy tín như Mount Kellett, Orchid Fund...

KKR tin tưởng vào sức vươn lên của thị trường Việt Nam, phát ngôn viên Ming Lu của KKR cho biết. "Trong suốt thập niên trước, đất nước Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể về kinh tế, cải cách cơ cấu và nâng cao rõ rệt mức sống của người dân", ông này nói.

Với tăng trưởng GDP bình quân hàng năm 7,1% trong giai đoạn từ 1990 tới 2009, dân số 87 triệu người của Việt Nam, trong đó khoảng một nửa dưới 30 tuổi, hiện là một lực lượng người tiêu dùng "mạnh mẽ", ông Adam Sitkoff thuộc Phòng Thương mại Mỹ ở Hà Nội, nhận định.

"Ngày nay, khi đi bộ trên đường phố, tôi vẫn bị sốc khi nhìn thấy một đứa trẻ người Việt chừng 10 tuổi đầu đội mũ Gucci với một chiếc máy nghe nhạc iPod trên tay", ông nói với AFP. Theo ông, nhu cầu tiêu thụ của người Việt hiện tăng vọt, sau vài thập niên với hàng hóa kém chất lượng, giá cao và ít sự chọn lựa.

Các cửa hiệu hàng xa xỉ, điện thoại di động BlackBerry hay xe hơi hiệu BMW ngày càng trở nên bình thường như những tấm băng rôn màu đỏ tươi hay tiếng loa phóng thanh trên các đường phố Hà Nội.

AFP cũng cho rằng, sau hai thập niên tăng trưởng mạnh mẽ, hiện kinh tế Việt Nam cũng có nhiều điều bất cập, như chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, nhập siêu lớn và tiền đồng suy yếu. Mới đây, tổ chức định mức tín nhiệm Moody's còn lên tiếng cảnh báo xếp hạng tín dụng của Việt Nam có thể đương đầu với áp lực lớn, nếu dự trữ ngoại hối tiêp tục giảm.

Tuy vậy, Moody’s vẫn công nhận rằng trong dài hạn, đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam vẫn "tốt và đều đặn". Theo ông Dariusz Kowalczyk, chuyên gia kinh tế tại Ngân hàng Pháp Credit Agricole CIB, "giới đầu tư dài hạn vào Việt Nam tin rằng, các khó khăn kinh tế vĩ mô chỉ tạm thời, trong lúc tiềm năng của Việt Nam rất vững chắc".

Với tình hình vừa lạc quan vừa dè dặt như trên, một số nhà phân tích cho rằng, việc một quỹ đầu tư lớn như KKR tin tưởng vào triển vọng của Việt Nam, sẽ có tác động lôi cuốn đối với các nhà đầu tư khác.

"Thương vụ của KKR chắc chắn sẽ khiến một số nhà đầu tư nghĩ khác", Dan Hallett, quan chức thuộc tổ chức đầu tư HighView Financial Group, nói.


M&A vẫn bị “làm khó”

Năm 2011 được kỳ vọng là năm mà các thương vụ M&A tại Việt Nam sẽ đạt mức phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, kênh đầu tư thú vị này hiện vẫn bị “làm khó”.

Theo đánh giá sơ bộ của PricewaterhouseCoopers và Thomson Reuters, hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) ở Việt Nam có được sự tăng trưởng lớn mạnh qua các năm 2008, 2009 và 2010.

Nhiều thương vụ lớn

Để công ty phát triển tốt sau M&A, các đối tác liên quan cần phải có rất nhiều điểm tương đồng
Hệ thống M&A toàn thế giới năm 2010 đạt 2.200 tỷ USD, và theo dự đoán trong 2011 sẽ đạt 3000 tỷ USD. Xu thế đó cũng ảnh hưởng tốt đến Việt Nam. Một khảo sát mới đây của Công ty Tư vấn quốc tế Grant Thornton đưa ra kết quả, 17% doanh nghiệp Việt Nam cho biết, kế hoạch tăng trưởng trong 3 năm tới sẽ dựa vào hoạt động mua bán - sáp nhập (so với năm 2010 tỷ lệ này đạt 19% và 15% vào năm 2009). Tuy nhiên, có đến 20% doanh nghiệp Việt Nam tin rằng, sẽ có một sự thay đổi trong quan hệ sở hữu tại doanh nghiệp mình, cao gần hai lần so với tỷ lệ trung bình toàn cầu ở mức 11%.

Nhìn về quá trình phát triển hoạt động M&A ở Việt Nam, cũng theo số liệu sơ bộ của PricewaterhouseCoopers và Thomson Reuters cho thấy, nếu 6 tháng đầu năm 2008 có 46 thương vụ (số thống kê công khai) thì 6 tháng đầu năm 2009 đã tăng lên 112 vụ và 232 triệu đô la Mỹ. Số thương vụ M&A nở rộ trong 6 tháng đầu năm 2010 đạt 172, với giá trị 584 triệu đô la Mỹ.

Những con số thống kê cùng thời điểm mốc là 6 tháng đầu năm của 3 năm liên tục cho thấy sự tăng trưởng lớn mạnh của hoat động này ở Việt Nam. Vì vậy, nhiều ý kiến kỳ vọng năm 2011, các thương vụ M&A tại Việt Nam sẽ đạt mức phát triển vượt bậc và là kênh đầu tư thú vị.

Để minh họa cho ý kiến này có thể dẫn ra một số thương vụ lớn trong thời gian qua như trường hợp CMC đã đầu tư hơn 100 tỷ đồng vào Netnam; Công ty cổ phần Lilama Hà Nội và Tổng công ty thép Việt Nam vừa thỏa thuận về mua bán và sáp nhập với giá trị lên tới 579 tỷ đồng; VNSteel mua 85% cổ phần Nhà máy thép của Lilama Hà Nội. Và cũng doanh nghiệp này thông qua một pháp nhân mới để sở hữu 85% cổ phần chi phối đối với Nhà máy Thép mạ kẽm, mạ màu của Lilama Hà Nội tại Khu Công nghiệp Quang Minh (Mê Linh, Hà Nội). Giao dịch này là một trong những giao dịch M&A tiêu biểu của Việt Nam trong năm 2010.

M&A được “ngầm hóa”

Tại Việt Nam, việc mua bán thông qua M&A thường theo lối thỏa thuận ngầm nhiều hơn là công khai
Theo ông Vũ Ngọc Dũng, Giám đốc công ty TNHH tư vấn Bắc Việt Luật, có thể dễ dàng nhìn nhận những mặt còn hạn chế trong hoạt động M&A tại Việt Nam. Trước hết, có thể nhận thấy vẫn thiếu một hành lang pháp lý hoàn thiện để giúp cải thiện môi trường M&A Việt Nam.

Ở khía cạnh pháp lý, thuế cho M&A chưa rõ ràng. Về quy trình thủ tục mua bán chưa có chuẩn mực, chưa có hành lang pháp lý tương hỗ giữa các khâu, các bước và hành lang bảo vệ đối với: Quy tắc bảo vệ Hội đồng quản trị, bảo vệ quyền của cổ đông, bảo vệ các quy chế nội bộ đã có trong doanh nghiệp bị mua, quy chế giám sát, định giá và xác định giá trị doanh nghiệp, quyền ủy thác mua, hay các mô hình và cách thức tiến hành… cũng chưa được hình thành đầy đủ.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực có trình độ trong lĩnh vực này còn thiếu. Chưa có sự phối hợp giữa các công ty trong lĩnh vực M&A và các công ty hoạt động tài chính, thu xếp nguồn, chứng khoán. Do vậy, việc hình thành một đội ngũ nhân lực hiểu biết trong lĩnh vực M&A không hoàn thiện sẽ khiến cho thị trường này chậm phát triển và các thương vụ khó thực hiện, ông Dũng nhấn mạnh.

17% DN Việt Nam có kế hoạch tăng trưởng trong 3 năm tới dựa vào M&A
Ngoài ra, còn khoảng trống trong xác định giá trị thương hiệu trong M&A. Các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư cho thương hiệu không theo chiến lược. Khái niệm ước lượng về giá trị thương hiệu của doanh nghiệp bị bán gây nhiều tranh cãi.

Từng doanh nghiệp không có con số thống kê đầy đủ về số tiền chi ra để xây dựng thương hiệu từ ngày khai lập cho tới ngày bị bán hay thâu tóm. Do vậy, việc thỏa thuận giá trị thương hiệu hoặc thường sẽ rơi vào bế tắc, hoặc sẽ theo phương thức bán “vo”.

Một điều nữa cũng gây trở ngại cho việc phát triển M&A chính là việc người mua kỳ vọng quá nhiều vào thương vụ trong khi sự hiểu biết về hệ thống định mua còn hạn chế. Một số thương vụ triển khai được và phát triển tốt là do bên mua đã nghiên cứu, phân tích kỹ điểm mạnh, yếu và có kế sách cho các thương vụ mình mua.

Giao dịch góp vốn tư nhân lớn nhất tại Việt Nam

Ngày 13/4, Tập đoàn Masan thông báo đã đạt thỏa thuận chính thức với Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P (cùng với các công ty liên kết, gọi chung là “KKR”), để bán 10% vốn chủ sở hữu trong Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (tên cũ là Công ty cổ phần Thực phẩm Masan).

KKR phải bỏ ra tới 159 triệu đô la Mỹ để mua 14 triệu cổ phần phổ thông này. Như vậy, giá KKR trả cho mỗi cổ phiếu là hơn 11 USD, tương ứng hơn 220.000 đồng/cổ phiếu, đồng nghĩa với việc KKR định giá Masan Hàng tiêu dùng ở mức 1,6 tỷ đô la Mỹ. Tỷ lệ cổ phiếu do Tập đoàn Masan nắm giữ trong Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ giảm từ 86,6% xuống còn 78,0%.

Tập đoàn Masan đã huy động được xấp xỉ 500 triệu đô la Mỹ thông qua các giao dịch góp vốn tư nhân trong 2 năm. Hiện đây là một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân niêm yết có quy mô lớn nhất Việt Nam. Công ty Hàng tiêu dùng Masan cũng là công ty hàng tiêu dùng (FMCG) tăng trưởng nhanh nhất ở khu vực Đông Nam Á.

Ông Madhur Maini, Tổng giám đốc của Tập đoàn Masan, nhận xét: “Chúng tôi đã tận dụng nền tảng kinh doanh hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm của mình để chuyển hóa thành một công ty hàng tiêu dùng và giao dịch này đã xác nhận sự đúng đắn trong chiến lược hàng tiêu dùng của chúng tôi. Bên cạnh đó, chúng tôi giữ quan điểm rằng 2 năm sắp tới sẽ là 2 năm có nhiều chuyển biến cho Tập đoàn”.

Đây là giao dịch góp vốn tư nhân lớn nhất tại Việt Nam tính tới thời điểm này, là khoản đầu tư thứ tư mà KKR thực hiện ở khu vực Đông Nam Á và cũng là khoản đầu tư đầu tiên của KKR ở Việt Nam.

Hơn nữa, nhiều thương vụ được đưa ra đàm phán hay chuẩn bị thực hiện thì bên có ý định mua không sẵn sàng về mặt tài chính, hoặc thực hiện được một phần công việc của quá trình M&A thì bên mua đã không còn tài chính đủ mạnh để thực hiện các thao tác hậu M&A. Các công ty được rao bán ở Việt Nam lại hầu hết lâm vào tình trạng hoạt động không hiệu quả, hoặc sự phát triển của công ty quá sức so với các nhà quản trị.

Bởi vậy khi thực hiện các thương vụ M&A doanh nghiệp thường rất khó khăn trong việc ra quyết định. Bên cạnh đó, việc triển khai M&A một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp không được thực hiện bài bản gây nhiều khó khăn cho các công tác định giá, thống kê tài sản, xác định giá trị công ty….

Một đặc điểm khác: mua bán trong M&A tại Việt Nam thường theo lối thỏa thuận ngầm nhiều hơn là công khai. Các hoạt động thỏa thuận ngầm được thực hiện chóng vánh hơn là thực hiện theo quy trình minh bạch. Giá trị doanh nghiệp thường được các bên thỏa thuận với nhau sau đó mới công bố một con số hình thức để tránh thuế hoặc để thực hiện rút gọn các công đoạn mua bán.

Tình trạng này nảy sinh từ chính nguyên nhân thiếu hành lang pháp lý đầy đủ và minh bạch. Các thành viên tham gia mua thường chỉ thực hiện thao tác thay đổi đăng ký kinh doanh, phần công việc khác là thỏa thuận ngầm.

Còn có một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp thực hiện M&A hay gặp khó khăn trong tái cấu trúc mô hình hoạt động, hoặc thực hiện các mô hình quản trị nào phù hợp trong giai đoạn hậu M&A.

M&A chuyên nghiệp - Không khó!

Để M&A phát triển chuyên nghiệp, ông Vũ Ngọc Dũng cho rằng, cần phải cụ thể hóa đối tượng mua bán và phân loại các hoạt động M&A thành một khái niệm, phạm vi điều chỉnh rõ ràng.

Mục tiêu là để hoạt động M&A không còn phải đối phó bằng các thỏa thuận ngầm. Các qui định về hoạt động M&A cần phải được qui định thành luật để định hình hoạt động này trong tương lai bài bản hơn. Luật này sẽ kịp thời điều chỉnh hoạt động M&A ở Việt Nam khi nó phát triển mạnh hơn.

“Cùng với đó là việc ban hành kịp thời các cơ chế quản lý hành chính về thuế và các nghĩa vụ khi thực hiện các thương vụ M&A. Đó sẽ là những cơ sở để các đơn vị tổ chức về M&A phải luôn ý thức được nghĩa vụ của mình khi tham gia hoạt động này.

Các nhà quản lý cũng cần sớm xây dựng một vài mô hình pháp lý cho doanh nghiệp lựa chọn khi tiến hành M&A để họ không rơi vào khủng hoảng sách lược trong giai đoạn hậu M&A”, ông Dũng nhấn mạnh thêm.



A modern business trend

Using outsourcing in logistics

A modern model which helps many enterprises to be successful now is using outsourcing.

Outsourcing's rule is: "Reserve for oneself works that better done by themselves than by the others and hand over works that better done by the others than by them." The aims of those transfer are to reduce the cost price and improve the competitiveness. For the manufacturers or shippers, using services of the third party logistics providers (3PLs) or mandate-to-import/export services are often effective options due to the following reasons:

Firstly, the costs for outsourcing is usually lower than the building cost of a working structure in the enterprises including human resource cost (recruitment, staff management, training, salary, income tax, insurances for the staff...), costs for the office and equipments, cost for building warehouse and transport system... Using outsourcing services will help the enterprise to get remarkable reduction in fixed costs and to reserve more resources for its core operation. The result of research "Effective using logistics services assessment" carried out by SCM company in 2008 showed that using outsourcing services helped to reduce an average 13% logistics cost and 11% total fixed assets.

Secondly, using outsourcing ensures that the works always operate in time and get ensured quality. In the import/export area now, customs declaration is a big obstacle for many enterprises due to its complicated procedures and unprofessional customs officials. Using services of the highly professional customs procedures agencies (CPA) will reduce plenty of shortcomings, gaining more convenient and faster. No. 76/2005/NĐ-CP Decree dated June 16, 2005 of the Government gave legal bases to deploy the professional CPA. During doing customs procedures, the CPA is on behalf of itself to declare, sign and stamp onto the customs declaration forms and responsible to the concerning information and documents provided by the cargo owners. With the CPA's guarantee, the customs agency will shorten the time in study information of each consignment, each enterprise, reducing the time of customs clearance for the import/export cargo, helping to bring the goods to the market faster. SMC company research's results showed that using outsourcing helped to reduce the order cycle to an average time of 6 days. In case there is any shortcoming, the authority just deals with the CPA who has guaranteed for the enterprise.

In the time of economic crisis, the change of the market brings as well many challenges to the working quality of the supply chain of the companies. Using the 3PLs is one of the short-term solutions which can help the companies to ensure their supply chains, give best support to their stableness and development. The Georgia Institute of Technology's Logistics Outsourcing Services 14th Report in October 2009 tells us that over 60% researched companies admitted that they considered using 3PLs is one solution to overcome the supply chain's challenges and 50% users of the services said that the 3PLs had given them innovative and creative solutions, helping to improve the effect of logistics operation.

In addition, using outsourcing also gives conditions so that the enterprises can use lots of modern IT and management skills, taking most advantage of the system, knowledge, experiences and experts of 3PLs to expand their market or send new services to the market, reducing the negativeness caused by the direct deal between the staff who do import/export procedures and the customs officials...

With benefits made by the 3PLs, using their services is the choice of most of modern businesses. One thing that should be thoughtfully considered is the ability and prestige of the chosen 3PL. One professional and prestigious agency will help the business to save their cost while the working quality still be ensured in long term.

Petroleum Offshore Trading & Services Company (POTS) is a reliable provider in logistics and mandate-to-import/export services. With its Head Office in Ho Chi Minh city and Representative Office in Ba Ria – Vung Tau, the POTS has been provided and is providing the following services:

- Mandate to import/export equipments, materials, raw and component materials for many big projects in petroleum with high rate of progress demand, including the forms: processing and manufacturing import/export investment, temporary import re-export... with import/export cargo's value up to US$ millions.

- Doing as multi-transport agent, especially having specialized trucks for oversized or overloaded goods.

- Doing as international transport agent in Asian and European regions, including receiving and delivering "door to door".

Petroleum Offshore Trading & Services Company is able to provide whole package services including: Customs declaration, goods transport, warehousing... therefore it can control the whole process and time of import/export for a consignment.

With its professional capacity, infrastructure, experiences as well as working process in import/export sphere, Petroleum Offshore Trading & Services Company satisfies every condition to receive preferential treatment policy of Law on Customs such as electronic declaration, given priority in customs procedures such as goods reality exemption. Time of deliverance including doing customs procedures time and delivering time, estimated 3 days since the date receiving sufficiently documents (do not apply for the items which have to get import/export license of the ministries who control specialize industries.) In case of urgency, time of deliverance can be reduced to within 2 days.


{ Contact }



Room 306, Building A4

268 Ly Thuong Kiet Str., Ward 14, Dist. 10, HCM City

Tel: (028) 7300 4183 | Fax: (028) 7308 3183



Hotline: 0982 511 150 (Ms. Giang)



Connect with us

Facebook Circle.svg google-plus-new-icon-logo 1 linkedin circle color-512 youtube-icon-circle