Thực hiện bởi: Thạc sĩ Brian O’Reilly
Giám Đốc Điều Hành, Cty Tư Vấn Quản Lý SEA
Chuyển ngữ: Thạc sĩ Nguyễn Thanh Sơn
Phó Tổng Giám Đốc INCOM Việt Nam
Nền kinh tế toàn cầu hiện tại đang thử thách các doanh nghiệp. Việt Nam là 1 quốc gia lệ thuộc rất nhiều với nền kinh tế toàn cầu, cho nên các doanh nghiệp Việt Nam không thể tránh khỏi những tác động của nó. Hiện đã có khá nhiều doanh nghiệp đóng cửa và không ít doanh nghiệp đang vật vã đấu tranh sinh tồn. Chính những doanh nghiệp này cũng sẽ có nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ hơn khi có điều kiện thuận lợi. Nghiên cứu này cung cấp 1 góc nhìn tổng thể giúp các doanh nghiệp thấy được những gì họ phải làm để tồn tại và làm giàu trong môi trường kinh tế toàn cầu biến động mạnh. “Những công ty thành công luôn luôn đáp ứng yêu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và chính họ cũng luôn thay đổi để tương thích với môi trường cạnh tranh” (The Price Waterhouse Change Integration Team, 1995).
Vận hành một doanh nghiệp không giống như phóng 1 quả tên lửa, và cũng không thể tiên lượng chắc chắn được hết những việc cần làm để đạt đến thành công (Craven, 2001). Cho dù có thành công hay không thì trách nhiệm của người vận hành doanh nghiệp vẫn sẽ phải lập kế hoạch thực hiện. Nghiên cứu này sẽ chỉ ra một số việc mà doanh nghiệp phải thực hiện và cách mà những nhà tư vấn quản lý có thể hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua những khó khăn hiện tại, tự định vị được mình khi môi trường kinh tế được cải thiện.
Bạn đang ở đâu và bạn muốn đi đến đâu ?
Trước khi xác định điểm cần đến, bạn nhất thiết phải định vị chính xác được mình đang đứng ở đâu. Điều này có nghĩa là bạn phải đo lường được những kết quả mà công ty đang làm được, cụ thể như là về tài chính, tiếp thị (marketing), và công việc vận hành hàng ngày. “Nhiều doanh nghiệp chỉ lo phân tích tài chính, trong khi có nhiều việc phải tìm hiểu hơn là chỉ nhìn vào những con số” (Craven, 2001, p.9). Thế thì tại sao chúng ta thường sử dụng số liệu tài chính để đánh giá kết quả hoạt động? Craven (2001) đưa ra 3 lý do:
· Các số liệu tài chính rất dễ đọc và đo lường;
· Các doanh nghiệp thường được đào tạo để làm việc này; và
· Nhiều số liệu tài chính không nhất thiết phải chính xác tuyệt đối, cập nhật thường xuyên và đo lường đúng bản chất sự vật.
Niven (2006) phê phán cách làm việc chỉ biết nhìn vào số liệu tài chính như sau:
· Không ổn định trong hiện thực kinh doanh
· Bị dẫn dắt bởi những góc nhìn phiến diện
· Có xu hướng khuyến khích cách nhìn cục bộ
· Bỏ qua những ý tưởng dài hạn
· Những con số tài chính không liên quan đến nhiều cấp tác nghiệp
Doanh nghiệp thường tổ chức hoạt động theo chức năng ví dụ như phòng kế toán, nhân sự, bán hàng, tiếp thị…. Tuy nhiên, không có một chức năng nào độc lập được hoàn toàn với chức năng khác, Senge (2006) phát triển quan điểm quản lý cho rằng tổ chức (Organization) là một hệ thống (System). Nghiên cứu này kết hợp Tài chính, Marketing và Vận Hành lại thành một thể thống nhất làm nền tảng đo lường kết quả làm việc của một doanh nghiệp. Cả 3 chức năng riêng biệt này luôn tồn tại và gắn chặt với nhau. Trong bài viết này, chức năng Marketing bao gồm những việc tiếp cận khách hàng và bán hàng; Vận hành (operation) bao gồm cả sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ (Craven, 2001). Những điểm này có liên quan mật thiết với khái niệm Balance Scorecard (Kaplan and Norton, 1996). Kaplan và Norton sử dụng cả 4 khối gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và phát triển nhân lực. Do đó, để đo lường kết quả hoạt động, bạn cần thiết phải đánh giá được kết quả về tài chính, marketing và vận hành.
Kế đến bạn cần phải nhìn ra được tiềm năng phát triển của doanh nghiệp bằng cách áp dụng các chỉ số mục tiêu. Craven (2001) sử dụng các tiêu chí sau:
· Nguồn lực
· Kinh nghiệm
· Giám sát và hệ thống
· Ý tưởng và sự sáng tạo
· Năng lực lãnh đạo
Nguồn lực (Resources) có thể được chia nhỏ như sau:
· Nguồn lực tài chính: tiền mặt, lợi nhuận giữ lại, vốn vay, hỗ trợ từ gia đình…
· Nguồn lực vật chất: đất, nhà máy, văn phòng, trang thiết bị…
· Nguồn nhân lực: chủ sở hữu, quản lý, nhân viên…
· Sở hữu trí tuệ; và
· Công nghệ
Để đo được tiềm năng phát triển, bạn cần phải định lượng chính xác khả năng có thể sở hữu được những nguồn lực trên. Vận hành doanh nghiệp hiệu quả đòi hỏi phải biết tích hợp rất nhiều yếu tố góp phần vào hoạt động tổng thể (Tovey, 2001).
Trước khi nghĩ đến những thành tựu kỳ vọng, bạn phải xác định rõ vị thế hiện tại của mình và tiềm năng phát triển của bạn ra làm sao (Niven, 2006). Nếu có thể thực hiện việc đánh giá một cách chính xác mối quan hệ giữa tiềm lực hiện có và tiềm năng phát triển, bạn sẽ biết được mình cần tập trung ưu tiên giải quyết những việc gì.
3 vấn đề tối quan trọng mang đến thành công
Có quá nhiều doanh nghiệp thất bại trong khoảng thời gian gần đây và cũng có vô số lý do được đưa ra phân tích. Tuy nhiên, lý do thuyết phục nhất lại chính do người chủ doanh nghiệp hoặc do ban quản lý, hay nói cách khác là do năng lực quản lý (Craven, 2001). Trách nhiệm thành bại của doanh nghiệp xuất phát từ những người vận hành nó. Tuy vậy, hầu hết chủ doanh nghiệp lại đổ lỗi cho sự kém may mắn, kiểu như là họ đã cố gắng hết sức có thể rồi, mọi việc đã “vượt tầm kiểm soát” (Daft, 2011).
Những nhà lãnh đạo thành công thừa nhận toàn bộ trách nhiệm thành bại của doanh nghiệp mà họ điều hành. Việc này được gọi là “Trong tầm kiểm soát” (Daft, 2011). Những nhà lãnh đạo thành công vượt trội tập trung nhiều vào Chiến Lược, Marketing và Teamwork. Họ cũng có quan tâm đến những mảng công việc khác như sản phẩm, tài chính… nhưng thường là không còn đủ thời gian nữa.
Điều cốt lõi là phải hiểu được tầm quan trọng của 3 lĩnh vực được đề cập. Chiến lược có nhiều ý nghĩa và định nghĩa khác nhau, nó tùy thuộc vào lãnh đạo doanh nghiệp vì họ sẽ quyết định cái gì là quan trọng đối với họ (Niven, 2005; Craven, 2001). Trong phạm vi bài viết này, Chiến lược là việc hoạch định điểm cần đến trong khi phải quan sát kỹ đến môi trường kinh doanh. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng những bản kế hoạch chi tiết để có thể giúp họ tương thích tối đa với môi trường kinh doanh. Hoạch định sự thành công luôn rất phức tạp bởi vì nó lệ thuộc vào quá nhiều nhân tố (Kaufman et. Al. 2003). Doanh nghiệp sẽ phải tự giả định về thị trường, điểm mạnh, điểm yếu…. Drucker (1994) đã hệ thống hóa thành “Lý thuyết quản trị doanh nghiệp” trong một nghiên cứu của ông. Ý tưởng quan trọng trong bài viết này là doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp họ đang tham gia.
Marketing (Craven, 2001, p.27) là nói về việc quyết định xem khách hàng của bạn là ai, đối thủ của bạn là ai và làm cách nào để giải quyết 2 việc này. Marketing là phải biết nhìn lại mình qua lăng kính của khách hàng và phải biết thỏa mãn nhu cầu của họ (Kotler & Armstrong, 2011). Bạn cần phải đặt ra những câu hỏi như sau:
· Sản phẩm và/hoặc dịch vụ của bạn giải quyết được việc gì ?
· Vì sao người ta nên mua của bạn ?
· Bạn mang đến những lợi ích gì cho họ trong khi đối thủ của bạn không thể làm được ?
· Nếu không có lợi ích gì khác biệt, vậy thì lý do gì họ trả tiền cho bạn ?
Nhiều doanh nghiệp gặp phải một số vấn đề liên quan đến nhân sự. Mâu thuẫn là chuyện bình thường trong mỗi tổ chức. Tuy nhiên, khi mâu thuẫn làm giảm hiệu quả công việc, nó sẽ dẫn đến những hệ lụy nguy hiểm hơn cho doanh nghiệp. Nhóm làm việc thành công đòi hỏi phải có năng lực động viên, lãnh đạo và giao tiếp (Daft, 2011).
Bạn cần phải ghi nhận thành quả doanh nghiệp mình đạt được trong cả Chiến lược, Marketing và Làm việc nhóm. Và cũng phải ghi nhận việc này trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh chính. Vẫn còn nhiều câu hỏi khác liên quan mà bạn có thể đặt ra trong từng lĩnh vực cụ thể. Tuy nhiên, việc đó nằm ngoài phạm vi bài viết này.
“Nếu không biết mình muốn đi về đâu, làm gì có đường để mà đi”, Lewis Carroll
Nhiều người cũng viện lý do chính đáng để họ xem thường các phát ngôn về sứ mệnh (mission) và tầm nhìn (vision). Thông thường thì do họ suy nghĩ nông cạn. Tuy nhiên, mỗi tổ chức cần phải xác định rõ hoặc phát ngôn chính thức về tôn chỉ và định hướng hoạt động.
“Một phát ngôn về tầm nhìn mô tả về viễn cảnh mà tổ chức đó kiên quyết phải đạt được trong khoảng thời gian 5, 10 hoặc thậm chí 15 năm tới” (Niven, 2006, p.38). Nó phải được viết ra đúng bản chất và làm nền tảng hình thành chiến lược và các mục tiêu cần đạt được.
Một phát ngôn về tầm nhìn đạt hiệu quả bao gồm các đặt trưng sau (Niven, 2006, p.75):
· Ngắn gọn, súc tích
· Kêu gọi được tất cả các thành viên liên quan
· Kiên định với sứ mệnh và giá trị
· Có thể kiểm chứng
· Khả thi
· Truyền cảm hứng
Một phát ngôn về sứ mệnh cần định nghĩa rõ mục đích chính của tổ chức, ví dụ như vì sao phải tồn tại. Bạn sẽ không bao giờ thực sự hoàn thành hết sứ mệnh đã đặt ra và nó cần được xem như là Kim Chỉ Nam để định hướng cho mình (Niven, 2006). Một bản phát ngôn về sứ mệnh hiệu quả cần phải:
· Khuyến khích sự thay đổi
· Hướng đến tương lai dài hạn một cách tự nhiên
· Dễ hiểu và dễ truyền đạt
Trong khi phát ngôn về sứ mệnh nói về lý do tồn tại, phát ngôn về tầm nhìn vẽ ra bức tranh trong tương lai, doanh nghiệp cũng cần phải có những giá trị nhất định và nguyên tắt vận hành của nó. “Giá trị là những nguyên lý vận hành doanh nghiệp vượt qua giới hạn về thời gian” (Niven, 2006, p.77) .
Chiến lược có thể được hiểu khác nhau bởi những người khác nhau. Tuy nhiên, Chiến lược cần được hiểu theo những nguyên tắt chính như sau:
· Những hoạt động khác biệt
· Sự đánh đổi
· Sự tương thích
· Sự xuyên suốt
· Nhìn từ nhiều góc khác nhau
Nên nhớ rằng năng lực thực thi chiến lược là vấn đề tối quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Một nghiên cứu vào năm 1999 của Tạp chí Fortune kết luận rằng có 70% thất bại của các CEO là do năng lực thực thi chiến lược kém chứ không phải do Chiến Lược của họ kém. Kaplan and Norton (1996) chỉ ra 4 rào cản trong quá trình thực thi chiến lược:
· Tầm nhìn – hầu hết nhân sự không hiểu được chiến lược
· Con người – hầu hết chính sách khen thưởng không kết nối được với chiến lược
· Quản trị – dành quá ít thời gian (chưa đến 1h/tháng) để thảo luận về chiến lược
· Nguồn lực – ngân sách chi phí bị giới hạn cho đầu tư chiến lược
BHAG của bạn là gì ?
Collins and Porras (1997) phát triển quan điểm về Mục Tiêu Không Tưởng (Big Hairy Audacious Goal – BHAG). BHAG (phát âm là Beehag) chính là tầm nhìn đậm nét nhất mà một tổ chức cam kết không chịu khuất phục trước bất kỳ thử thách nào (Kaufman et. Al. 2003). Bạn nên xem xét lại tầm nhìn khởi thủy của mình và tự hỏi xem mình đã cố gắng hết sức chưa.
Tóm lại, thử hỏi xem bạn đã biết mình muốn gì trong vòng 5 năm tới ? Bạn có biết được mùi vị của sự thành công sẽ như thế nào không ? Bạn phải nắm rõ việc doanh nghiệp bạn cần đạt được là cái gì, bởi vì nếu không có mục tiêu rõ ràng, bạn sẽ không có động lực làm việc hoặc là không thể đo lường được mình đã làm được cái gì.
Xây dựng chiến lược theo cách doanh nghiệp có thể làm được
“Suy nghĩ là công việc nặng nhọc nhất, và đó có thể là lý do vì sao có rất ít người chịu suy nghĩ ”, Henry Ford
Nên nhớ rằng chiến lược là việc hoạch định công việc trong lúc phải để tâm đến môi trường xung quanh. Cũng có nghĩa là bạn cần phải định rõ những việc gì mình phải làm và những việc gì mình không làm. Kế hoạch chiến lược phải tập trung vào toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm (Tovey, 2001). Doanh nhân thành đạt là những người dám đưa ra những quyết định dũng cảm và nhận diện được rằng lợi nhuận và rủi ro luôn song hành cùng nhau. Điều đầu tiên bạn cần hiểu rõ là bạn sẽ đi đến đâu trong vòng 5 năm tới. Sau đó, bạn cần kiểm chứng lại môi trường kinh doanh. Cuối cùng, bạn cần tạo dựng được 1 bản kế hoạch kinh doanh khả thi.
Craven (2001) chỉ ra những câu hỏi giúp bạn kiểm chứng lại môi trường kinh doanh như sau:
1. Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh này là gì ?
2. Những yếu tố nào đang dẫn dắt thị trường ?
3. Đối thủ của bạn là ai ?
4. Khách hàng của bạn là ai ?
5. Các nhóm khách hàng mục tiêu của bạn đang phản ứng như thế nào ?
6. Bạn tốt nhất ở những điểm nào ?
7. Năng lực của bạn đến đâu và cơ hội nào dành cho bạn ?
Có nhiều công cụ phân tích bạn có thể áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược như là Porter’s Five Forces (Porter, 1980) và SWOT (Kotler and Amstrong, 2011). Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi chỉ đề cập đến phương pháp nghiên cứu có tên gọi là PESTLE. Tổ chức nào cũng phải xác định các yếu tố môi trường bên ngoài có thể có tác động đến hoạt động của mình. Phân tích PESTLE giúp bạn xem xét các yếu tố về Chính Trị, Kinh Tế, Xã Hội, Kỹ Thuật, Luật Pháp và Môi Trường (PESTLE Analysis 2013 & PESTLE Analysis 2012).
Craven (2001) cho rằng phân tích PEST (tiền thân của PESTLE) sẽ chỉ ra cho chúng ta thấy những ý tưởng hay về những vấn đề khó khăn mà doanh nghiệp nào cũng phải đương đầu trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể nào đó. Phân tích PESTLE có thể giúp chúng ta đánh giá được cách thức tác động của các yếu tố bên ngoài đến bạn và cả đối thủ của bạn.
Nhìn chung, bạn sẽ phải trả lời tường tận tất cả những câu hỏi đã được gợi ý bởi Craven (2001) trong quá trình kiểm chứng môi trường kinh doanh.
Giờ thì bạn cần xem xét những công cụ phân tích nào có thể giúp bạn hình thành cách nghĩ chiến lược. Công cụ tư duy chiến lược nào thì cũng phải thỏa mãn những điều kiện sau:
1. Đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp ngay trong hôm nay và cả ngày mai
2. Bắt đầu từ khách hàng
3. Nhìn thẳng vào thực tế
4. Khuyến khích tư duy dài hạn
5. Có thể đo lường được
Những ai nên tham gia xây dựng chiến lược?
Trong nhiều trường hợp, những người có liên quan lại ít được gọi tham gia quá trình xây dựng chiến lược. Bạn cần chắc chắn rằng bạn sẽ lôi kéo tất cả những người có liên quan, và ở những cấp lãnh đạo cao nhất, bao gồm cả chính bạn, trong vai CEO.
Bạn cũng có thể cần đến ý kiến của những nhà tư vấn quản trị. Hãy chọn lựa cẩn thận để bảo đảm rằng bạn tìm được người có kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn để tránh vướng vào những công cụ và mớ lý thuyết hỗn tạp. Bản thân bạn cũng cần phải vẽ ra những điểm quan trọng mà bạn cần phải đạt được.
Vì sao phải thuê tư vấn quản trị ?
Tư vấn quản trị là làm những gì?
Tư vấn quản trị là dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp và độc lập giúp nhà quản lý và doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đã đề ra bằng những cách như sau:
- Giải quyết các vấn đề về kinh doanh và quản trị
- Xác định và tìm kiếm cơ hội mới; và
- Kích thích năng lực học hỏi và thực hiện đổi mới
Mô hình 5 bước tư vấn của Kubar’s (2002) bao gồm:
- Thâm nhập,
- Chẩn đoán
- Lập kế hoạch hành động
- Triển khai thực hiện kế hoạch
- Kết thúc quá trình
Như Hiệp Hội Tư Vấn Quản Trị Canada (2012) đã đề cập, nếu hoạt động kinh doanh của bạn rơi vào tình huống “bất thường”, có lẽ đã đến lúc bạn cần tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất. Các chuyên gia kinh nghiệm có thể giúp bạn nắm bắt tốt hơn những cơ hội hiếm có, giúp bạn nắm rõ mọi tiềm năng mà đôi khi đội ngũ quản trị của bạn không phát hiện ra.
Các nhà tư vấn chuyên nghiệp sẽ mang đến những góc nhìn mới hướng đến mục tiêu và đáng học hỏi, và một loạt những kỹ năng làm việc tập trung vào việc phát hiện và giải quyết những thách thức mà bạn đang gặp phải. Hơn thế nữa, họ còn có thể áp dụng những kỹ năng ấy vào chính doanh nghiệp của bạn trong thời gian ngắn nhất có thể. Lợi nhuận kép này cho thấy chi phí thuê tư vấn sẽ rẻ hơn là sử dụng người quản lý mới, độ tập trung giải quyết vấn đề cao hơn nhân sự hiện có của bạn mà không cần phải thay đổi công việc của họ.
Tư vấn quản trị mang đến dịch vụ chuyên nghiệp giúp hoàn thiện kỹ năng của nhân sự hiện có, do đó bạn có thể yên tâm tập trung vào những năng lực cốt lõi khi giải quyết vấn đề và cải tiến hoạt động. Họ cũng tách biệt với hoạt động của doanh nghiệp nên có thể mang đến cho doanh nghiệp những thực tế công việc được cho là cách làm việc của những người chuyên nghiệp (Drucker, 1991).
Kết luận
Trong vai trò lãnh đạo doanh nghiệp, bạn nhất thiết phải tạo điều kiện tốt nhất cho doanh nghiệp mình nắm bắt cơ hội thành công. Bạn cần phải quyết định về tương lai doanh nghiệp và phải quyết định xem nên làm những gì để đạt được điều đó. Điều này không dễ một chút nào, nhưng nếu làm việc cật lực, suy nghĩ chiến lược và tìm kiếm sự trợ giúp hợp lý, bạn có thể mang đến cơ hội tốt nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Như lời của Jack Welch, một trong những lãnh đạo doanh nghiệp được tôn vinh của thế kỷ 20, “Lãnh đạo tốt tạo ra tầm nhìn, mô tả rõ ràng về tương lai, đam mê cháy bỏng về tương lai, và không ngừng đeo đuổi việc hoàn thành mục tiêu”
Tài liệu tham khảo
Collins, J C & Porras, JI 1997, Built to Last, Harper Business, New York.
Craven, R 2001, Kick Start Your Business: 100 days to a leaner, fitter organisation, Virgin Publishing Ltd, London.
Daft, RL 2011, Leadership, 5th edn. Cengage learning, USA.
Drucker, PF 1994, The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October, pp 95-
106, Boston.
Drucker, P 1991, Why Management Consultants; Perspectives No. 234, BCG, Boston
Kaplan, RS & Norton, DP 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston.
Kaufman, R, Oakley-Browne, H, Watkins, R, & Leigh, D 2003, Strategic Planning for Success: Aligning People, Performance, and Payoffs, Jossey-Bass/Pfeiffer, California.
Kotler, P & Armstrong, G 2011, Principles of Marketing, 14th edn, Prentice Hall, New Jersey.
Kubr, M 2002, Management Consulting: A Guide to the Profession, 4th edn, International Labour Organization, Geneva.
Niven, PR 2006, Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results”, 2nd edn, John Wiley & Sons Inc, New Jersey.
PESTLE Analysis 2013, Free Management EBooks, EBSCOhost, viewed 15 May 2013.
PESTLE ANALYSIS 2012, Vietnam Country Profile, pp. 13-31, Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 15 May 2013.
Porter, ME 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.
Senge, PM 2006, The Fifth Discipline – The Art & Practice of The Learning Organization, Doubleday, USA.
The Price Waterhouse Change Integration Team, 1995, Better Change: Best practices for Transforming your Organisation, Mc-Graw Hill, New York.
Who needs a Management Consultant? 2012, The Single Voice of Management Consulting in Canada, Canadian Association of Management Consultants, Canada.
Tovey, MD 2001, Managing Performance Improvement, Pearson Education Australia Pty Ltd, Sydney.
