Sự nỗ lực trao quyền của ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, cho người ông tin tưởng đã bất thành. Dù thế ông vẫn chưa bỏ cuộc.
Chủ tịch Hiệp hội Doanh nhân Trẻ (YBA) Cao Tiến Vị đã không ngại ngần bày tỏ nỗi lòng của mình trước tập thể nhân viên Công ty Giấy Sài Gòn về thất bại của ông sau hàng loạt nỗ lực tìm kiếm người kế nhiệm. Chỉ trong 3 năm, 2 tổng giám đốc đã ra đi, mang theo một phần giấc mơ của ông trong việc đưa công ty này hướng đến mô hình quản trị mới.
Được thành lập năm 1997, chuyên sản xuất giấy carton, Giấy Sài Gòn là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có thể sản xuất một lúc 2 loại giấy công nghiệp và tissue. Đầu những năm 2003, khi Giấy Sài Gòn chuyển đổi mô hình cổ phần, Cao Tiến Vị bắt đầu nghĩ đến chuyện biến mô hình quản trị gia đình thành kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia. Ông muốn lui về hậu trường làm chiến lược.
Để chuẩn bị cho việc này, ông đã tiến hành chuẩn hóa hệ thống phân phối trên toàn quốc và xây dựng nhà máy Mỹ Xuân I (năm 2006). Đến năm 2007, ông Vị bắt đầu hiện thực hóa mong muốn bằng cách mời ông Trần Xuân Nam về giữ chức Tổng Giám đốc Giấy Sài Gòn. Một năm sau đó, ông Nam ra đi và ông Huỳnh Văn Rô vào thay thế. Nhưng khoảng hơn 1 năm sau, ông Rô cũng rời khỏi Giấy Sài Gòn. Ông Vị lại trở về với vai trò trước kia của mình.
Cái giá cho sự vội vã
Trong hơn 2 năm, 2 tổng giám đốc đã ra đi. Ông có thể cho biết lý do?
Năm 2008, anh Trần Xuân Nam đã đặt ra chỉ tiêu tăng trưởng cho Giấy Sài Gòn cao hơn so với mức đạt được trong năm 2007. Tuy nhiên, lúc này khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang mạnh mẽ, chỉ tiêu này không được hoàn thành trọn vẹn. Anh Nam đã từ chức. Sau đó, khi anh Huỳnh Văn Rô làm Tổng Giám đốc, tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định hơn. Nhưng chúng tôi lại phải đối mặt với việc có nhiều nhân sự cấp trung cũ ra đi, trong khi một số chỉ tiêu kinh doanh chưa kịp hoàn thành. Và kết thúc là anh Rô cũng ra đi như anh Nam.
Nghĩa là cả hai đã không hoàn thành nhiệm vụ của một tổng giám đốc?
Trước năm 2007, Giấy Sài Gòn gặp phải 2 vấn đề lớn. Một là làm sao để Công ty có thể tiếp tục tăng trưởng mạnh. Hai là làm sao để hệ thống, quy trình hoạt động của các phòng ban được đồng bộ, liên hoàn và chuyên nghiệp như mô hình các công ty đa quốc gia. Anh Nam khi về làm tổng giám đốc thì nghiêng về mục tiêu tăng trưởng, trong khi anh Rô lại tập trung cải tiến quy trình nhiều hơn.
Nhưng với vai trò là Chủ tịch của Công ty, ông cũng đã phê chuẩn những điều các tổng giám đốc này làm?
Tôi thừa nhận rằng mình đã muốn thay đổi mọi thứ quá nhanh khiến guồng máy không bắt kịp với các quyết định của tổng giám đốc. Và ngược lại, các tổng giám đốc cũng chưa thực sự phù hợp với hệ thống. Tôi đã tôn trọng ý kiến của họ và chấp nhận những thay đổi về mặt con người, kể cả những người từng gắn bó lâu năm với tôi. Nhưng có lẽ họ còn quá mới để có thể tạo được lòng tin vững chắc trong các nhân viên.
Điều này cũng đồng nghĩa với việc ông phủ nhận tất cả mặt tốt và những điều mà ông Nam và ông Rô đã làm được?
Tôi không hề có ý này. Năm 2007, tôi nghĩ rằng, mình phải làm một cái gì đó thật đột phá cho Giấy Sài Gòn. Và tôi đã nghĩ đến chuyện phát hành cổ phiếu của Công ty lần đầu ra công chúng (IPO), thu hút thêm vốn để xây dựng nhà máy thứ 2. Anh Nam đã giúp tôi phát hành đợt IPO rất thành công với sự tham gia đầu tư của 2 quỹ đầu tư Vietnam Investment Group và Prudential. Anh Rô cũng đã duy trì được mức độ tăng trưởng ổn định 30%.
Cả anh Nam và anh Rô đều tạm biệt Giấy Sài Gòn trong sự vui vẻ. Chúng tôi đều hiểu rằng, một tổng giám đốc sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp chưa hẳn là người rất giỏi nhưng nhất thiết phải phù hợp với văn hóa và hệ thống của doanh nghiệp.
Thiết nghĩ, dù có là tổng giám đốc giỏi, nhưng nhân viên của ông vẫn không phục họ do cái bóng của ông quá lớn?
Tôi đã giảm tầm ảnh hưởng của mình bằng cách ít can thiệp vào việc quản lý sau khi có mặt của anh Nam và anh Rô. Việc làm này đã khiến tôi bị mất nhiều nhân viên đã gắn bó lâu năm với mình. Bởi thế, tôi nghĩ, một tổng giám đốc cần phải thực sự am hiểu doanh nghiệp, nếu không, đó phải là người đi lên cùng doanh nghiệp trong nhiều năm, ít nhất là 2 năm.
Vậy ông có cảm nhận gì về các CEO làm thuê ở Việt Nam?
Họ cũng giống như “chú bọ chét trên lưng con cọp”. Chú bọ chét nghĩ rằng, sức mạnh của chú khiến muôn loài thú sợ hãi, nhưng không hiểu rằng, chú đang ở trên lưng con cọp (con cọp ở đây chỉ các tập đoàn lớn). Mặt khác, nhu cầu tuyển tổng giám đốc của các doanh nghiệp Việt Nam rất lớn nên chuyện nhảy việc của các nhà quản lý làm thuê cũng khiến các chủ doanh nghiệp phải đau đầu và mãi vẫn chưa tìm ra giải pháp.
Ở tuổi này, ông có nghĩ đến người kế nhiệm cùng huyết thống?
Có lẽ bạn đang nghĩ tôi lớn tuổi cần về hưu và giao lại cho con cái, đúng không? Tôi sinh năm 1965 và còn đủ sức để làm mọi thứ. Ở các tập đoàn lớn, tổng giám đốc có khi xếp vào hàng U60, U70, thậm chí U80 mà vẫn điều hành doanh nghiệp.
Còn chuyện người kế nhiệm thì tôi chưa nghĩ đến, vì con tôi chỉ mới mười mấy tuổi và hiện giờ cũng không hứng thú lắm với công việc của cha. Người cùng huyết thống dĩ nhiên sẽ tốt, nhưng chung quy lại, mọi thứ vẫn cần thời gian.
Vậy thì lúc này, câu chuyện nhân sự của Giấy Sài Gòn như thế nào?
Tôi vẫn là Tổng Giám đốc. Dù chưa tìm ra một gương mặt mới sáng giá cho vị trí này nhưng đầu năm 2010, tôi đã may mắn mời được các vị trí quản lý cao cấp cùng tôi thực hiện chiến lược cho Giấy Sài Gòn. Đó là anh Nguyễn Quốc Thúc, người có 10 năm kinh nghiệm làm việc cho một công ty hàng tiêu dùng lớn ở Việt Nam với vị trí Phó Tổng Giám đốc. Hiện nay, anh là Phó Tổng Giám đốc phụ trách nguồn nhân lực cho Giấy Sài Gòn. Bên cạnh đó, Công ty còn có thêm một giám đốc nhà máy, cũng từng có nhiều kinh nghiệm. Tôi cho rằng, đây là 2 vị trí quan trọng trong tình hình hiện nay của Giấy Sài Gòn. Dĩ nhiên, tôi vẫn cứ tiếp tục tìm kiếm lực lượng kế thừa.
Chiến lược mới của giấy Sài Gòn
Vậy ông Thúc và giám đốc nhà máy mới được ông kỳ vọng đã thể hiện vai trò của họ ra sao?
Các vị trí này sẽ đi cùng với chiến lược mở rộng của Giấy Sài Gòn trong thời gian tới. Như tôi đã nói, năm 2007, khi IPO thành công, chúng tôi đã xây dựng nhà máy Mỹ Xuân II với số vốn 100 triệu USD. Dự kiến, năm 2011, Nhà máy sẽ đi vào hoạt động. Lúc đó, sản lượng giấy tissue sẽ tăng từ 18.000 tấn/năm ở thời điểm hiện tại lên khoảng 30.000 tấn/năm, giấy công nghiệp từ 50.000 tấn/năm sẽ tăng 100.000 tấn/năm.
Bên cạnh đó, về mặt nhân sự, hiện nay, chúng tôi có 850 công nhân viên và thời gian tới sẽ cần thêm 500 người. Như vậy, với mục tiêu tăng sản lượng và nhân sự, vị trí quản lý nguồn nhân lực và nhà máy là ưu tiên.
Hiện nay, một số doanh nghiệp ngành giấy đang chuyển hướng đầu tư đa ngành bởi theo họ, ngành này đã không còn tạo ra lợi nhuận hấp dẫn. Trong khi đó, ông lại đầu tư nhiều vào việc xây nhà máy và thuê nhân sự cao cấp chỉ để phục vụ mảng kinh doanh truyền thống là giấy?
Cho đến nay, thực tế là Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 50% giấy các loại từ nước ngoài do các nhà sản xuất trong nước không có đủ sản lượng để cung ứng. Tình trạng cung kém hơn cầu chính là điều kiện để tôi nghĩ rằng, Giấy Sài Gòn sẽ phát triển mạnh hơn trong thời gian tới.
Hiện nay, giấy tissue của chúng tôi chiếm khoảng 30% thị phần và giấy công nghiệp khoảng 5%. Khi nhà máy mới hoạt động, dự kiến thị phần sẽ tăng hơn 50% cho giấy tissue và 15% cho giấy công nghiệp. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu của chúng tôi sẽ tăng từ 800 tỉ đồng (dự kiến năm nay) lên 4.000 tỉ đồng (năm 2015). Vì vậy, quan điểm của tôi vẫn là tập trung vào ngành chuyên môn dù tôi không phủ nhận những ngành khác cũng hấp dẫn không kém.
Chiến lược của ông cho 2 dòng giấy này trong thời gian tới?
Bài toán kinh doanh ngành giấy dường như là một cái vòng luẩn quẩn. Những nhà kinh doanh giấy như chúng tôi phải đối mặt với cuộc cạnh tranh rất khốc liệt không chỉ với hàng nhập khẩu mà còn hàng nhái, hàng giả (có cả thương hiệu “giấy Sài thành” nữa kia chứ!). Cho nên, chúng tôi không còn cách nào khác là buộc phải lớn mạnh để hòa vào dòng chảy thị trường.
Như vậy, chúng tôi sẽ phải xây dựng nhà máy với công suất lớn để phục vụ cho sự lớn mạnh ấy. Song, cũng vì bài toán công suất lớn này, chúng tôi có thể sẽ phải đối mặt với chuyện thừa cung do chính mình sản xuất. Tôi cũng đã nghĩ đến giải pháp sẽ là xuất khẩu ra thị trường các nước.
Là một trong những doanh nghiệp đầu ngành ngành giấy Việt Nam, ông dự đoán thế nào về tương lai của ngành này?
Lợi thế đầu tư của ngành này là dây chuyền thiết bị có thể sử dụng đến 30 năm, khả năng hòa vốn là sau 2 năm và thị trường vẫn còn tiềm năng. Nhưng khó khăn cũng không ít, từ chuyện lãi suất, thiếu sự hỗ trợ ưu đãi đặc biệt về ngành, gần đây là chuyện điện nước chập chờn cho đến hàng giả, hàng nhái.
Đó là chưa kể đến bài toán phức tạp trong quy trình sản xuất giấy thông qua 4 công đoạn: tái chế, xử lý chất thải, làm giấy và cắt giấy. Trong đó, đầu tư cho công đoạn xử lý chất thải tốn khá nhiều tiền, đơn cử như đầu tư 100 triệu USD cho nhà máy thì xử lý chất thải ngốn khoảng 6 triệu USD và khó có một nhà đầu tư nào chịu chi lớn như thế. Không biết liệu 5 năm nữa, có còn ai đầu tư ngành giấy không.
Nguồn: Nhịp cầu đầu tư
