imgshow2

Consulting Knowledge

TƯ VẤN TRONG VÀ NGOÀI CÔNG TY

63416007880015625027Cũng giống như các nghề dịch vụ khác, nghề tư vấn được coi là nghề "làm dâu trăm họ". Bao nhiêu khách hàng là bấy nhiêu vấn đề đặt ra buộc chúng ta phải dày công tìm hiểu và nghiên cứu.

Trước tiên, có thể nói nghề tư vấn là một nghề hoạt động trong một môi trường năng động. Nó đòi hỏi cũng lắm công phu và chịu áp lực khá lớn từ phía khách hàng thuộc đủ mọi ngành nghề khác nhau. Thêm vào đó, những vấn đề cần được tư vấn lại luôn biến chuyển theo từng ngày.

Chính điều này đã khiến các nhà tư vấn luôn phải căng hết đầu óc ra, vận dụng hết tất cả vốn tri thức và hiểu biết của mình để giải quyết từng vấn đề một. Do vậy mà đòi hỏi ở các nhà tư vấn phải có sự yêu nghề và khả năng chịu đựng thử thách trong suốt quá trình làm việc.

Chúng ta cũng không thể phủ nhận tầm ảnh hưởng không nhỏ của loại hình nghề nghiệp này. Trong môi trường làm việc, chúng ta luôn có cơ hội tiếp xúc với những người gạo cội trong ngành cũng như những người đứng đầu ngành. Nhờ đó mà đôi khi chúng ta đã tiếp cận và biết được tầm quan trọng của đạo đức nghề nghiệp, hay mức độ tác động của sự ưu tiên hoá yếu kém. Nhưng trên hết, chúng ta vẫn nhận thấy lòng nhiệt huyết, khả năng lãnh đạo và mức độ ảnh hưởng từ những vị tiền bối và từ những mối quan hệ dài lâu khác. Và điều quan trọng nhất là họ đã lắng nghe và thực sự quan tâm đến ý kiến của chúng ta. Riêng đối với những người mới vào nghề thì mười năm chính là khoảng thời gian họ phải bỏ ra để tích luỹ kinh nghiệm và nắm bắt được tâm lý của mọi người.

Thêm nữa, do đặc thù công việc, chúng ta được tiếp xúc với nhiều khách hàng khác nhau, với nhiều vấn đề khác nhau. Nhờ đó mà chúng ta có thể trang bị được ngày càng nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp quý báu.

Trong khi các nhà tư vấn bên ngoài công ty được tiếp cận với một số lượng lớn các khách hàng thuộc đủ mọi thành phần, thì những nhà tư vấn trong công ty chỉ xử lý công việc ở nội bộ công ty đó nên đối tượng cấn tư vấn thường rất hạn hẹp. Cho dù là như vậy thì khách hàng vẫn là khách hàng. Cũng giống như các nghề dịch vụ khác, nghề tư vấn được coi là nghề "làm dâu trăm họ". Bao nhiêu khách hàng là bấy nhiêu vấn đề đặt ra buộc chúng ta phải dày công tìm hiểu và nghiên cứu. Nếu chỉ chuyên biệt về một nghành công nghiệp nào đó, thì việc tư vấn sẽ dễ dàng hơn rất nhiều vì chúng ta đã có được cái nhìn toàn cục về nghành đó. Nhưng dẫu phải đốI phó với nhiều ngành công nghiệp khác thì sự khác biệt của các ngành đó cũng chỉ vừa đủ để chúng ta cần thêm thời gian ổn định ở một hay hai lĩnh vực chuyên môn mà thôi. Đành rằng sẽ thuận lợi hơn nhiều khi tư vấn cho một khách hàng quen thuộc nhưng như thế chúng ta sẽ lại bỏ lỡ cơ hội để mở rộng sức ảnh hưởng của chúng ta tới nhiều môi trường và con người mà những nhà tư vấn bên ngoài công ty có.

Về vấn để hoàn thiện dự án, các nhà tư vấn trong công ty thường quản lý được sát sao kết quả của dự án hơn là các nhà tư vấn bên ngoài công ty. Lý do là vì các mối quan hệ khách hàng của nhà tư vấn làm việc ngoài công ty thường không đủ lâu để trở nên bền chặt, cho nên vấn đề hoàn thiện dự án cũng như việc khách hàng có thực hiện theo đúng như tư vấn hay không lại không được theo sát. Trong khi đó điều này lại hoàn toàn không xảy ra đối với những nhà tư vấn trong công ty. Ngoài ra, các nhà tư vấn ngoài công ty thường phải tìm đến khách hàng để tìm hiểu tình hình thực hiện dự án, đó là còn chưa kể đến việc đôi khi vì một vấn để nảy sinh nào đó (như: việc cấp vốn bị đình trệ, hay việc tái thiết không còn cần thiết nữa) mà công sức dành cho dự án đó bị đổ xuống sông xuống bể. Trường hợp này trái ngược hẳn với những gì mà các nhà tư vấn trong công ty gặp phải, khách hàng thường phải tìm đến họ, do vậy họ có thể nắm rõ được tiến trình của dự án và xử lý gần như ngay lập tức những vấn để nảy sinh.

Trong quá trình làm việc, các nhà tư vấn ngoài công ty thường phải chịu áp lực lớn hơn so với các nhà tư vấn trong công ty. Để khẳng định mình, các nhà tư vấn hoạt động ngoài công ty luôn phải trăn trở tìm kiếm và tiếp cận được những cơ hộI kinh doanh mới, thế nhưng đâu hẳn các khách hàng đánh giá đúng được mối quan tâm đích thực của họ. Trái lại, các nhà tư vấn trong công ty thường được đánh giá cao hơn trong nội bộ công ty đó. Vì vậy mà mỗi khi nhận thấy được cơ hội tư vấn, ban giám đốc thường tạo điều kiện cho họ hơn.

Nhưng nếu xét về khả năng di chuyển nghể nghiệp thì các nhà tư vấn ngoài công ty dễ dàng hơn trong vấn đề này. Còn đối với những nhà tư vấn trong công ty, việc chuyển sang công ty khác là khá khó khăn, họ phải đấu tranh nhiều hơn vì khi làm việc họ luôn được công ty ưu đãi. Tuy nhiên, việc dịch chuyển sẽ dễ dàng hơn nếu như các nhà tư vấn trong công ty muốn chuyển sang bộ phận khác trong nội bộ công ty.

Cho dù làm việc trong bất kỳ môi trường nào thì khách hàng của chúng ta vẫn luôn đòi hỏi tính chuyên nghiệp. Theo lẽ chính đáng, các khách hàng luôn tìm kiếm sự trải nghiệm từ các nhà tư vấn ngoài công ty và sự uyên thâm từ các nhà tư vấn trong công ty. Bên cạnh đó, các nhà tư vấn trong công ty có nhiều cơ hội được công ty gửi đi đào tạo tập huấn nhiều hơn so với các nhà tư vấn ngoài công ty. Tuy việc này là không dễ dàng thực hiện nhưng các công ty muốn nhìn nhận nó như là một vấn đề cần thiết cho quá trình làm việc của các tư vấn viên, và cũng muốn các nhà tư vấn đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao từ phía khách hàng.

Lời kết

Khi lựa chọn theo đuổi nghề tư vấn, bạn sẽ đểu có cơ hội phát triển nghề nghiệp dưới nhiều hình thức. Nhưng theo lẽ tự nhiên, tất cả những gì mà bạn muốn đạt được đều phụ thuộc vào chính bản thân bạn. Vì vậy mà bạn nên tận dụng mọi cơ hội đê phát triển công việc, kỹ năng và tài nghệ của bạn. Đồng thời, bạn cũng nên ghi nhận những thành tựu nổi bật mà bạn đã đóng góp cho bất cứ dự án nào mà bạn đã trải qua.

Lúc nào nên đi học MBA

Sinh viên tốt nghiệp đổ xô đi tìm học bổng thạc sĩ quản trị kinh doanh với hy vọng tấm bằng MBA sẽ giúp họ có thêm kiến thức kinh doanh hoặc có nhiều cơ hội làm quản lý. Đáng tiếc, đó hoàn toàn là một nhận định sai lầm!

mba

Trong cuốn sách giới thiệu về trường đại học danh tiếng Harvard của Mỹ có tên "Bên trong Đại học Harvard" xuất bản năm 1990, danh sách những người tốt nghiệp MBA tại trường được in rất dài. Giáo sư Henry Mintzberg, Đại học McGill đã tìm 19 người bất kì trong danh sách này và xem từ năm 1990 tới 2003 họ làm ăn ra sao. Kết quả rất đáng buồn: 10/19 người thất bại, kết quả kinh doanh của 4 người khác thì rất đáng nghi ngờ.

Theo giáo sư Henry, hết năm nay, sẽ có hơn 100.000 sinh viên tại Mỹ và nhiều sinh viên trên khắp thế giới hoàn thành chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh. Liệu trong số những tân thạc sĩ này, có bao nhiêu người thành công nhờ tấm bằng MBA?

Các chương trình MBA đang thu hút rất nhiều người ít thực tế kinh doanh và thiếu kinh nghiệm quản lý. Điều này đặc biệt đúng với sinh viên bởi họ nghĩ họ không phù hợp để làm kinh doanh ngay khi tốt nghiệp đại học nên học MBA để lấp lỗ hổng ấy.

Suy nghĩ đó rất sai lầm. Giáo sư Henry đã minh họa bằng việc chỉ ra việc học của một sinh viên tốt nghiệp đại học khi tham gia vào khóa học MBA. Nếu học về những lý thuyết, những quy luật kinh tế thì sinh viên này biết. Nhưng ngay khi bàn về việc áp dụng thực tế thì sinh viên này "ngọng". Các công ty là một tổ chức phức tạp, việc quản lý chúng không chỉ nằm trong lý thuyết!

Theo Sinh Viên Việt Nam, thực chất, chương trình MBA là một khóa học về quản lý và hoạch định chiến lược kinh doanh. Không có nhiều người trở thành nhà quản lý giỏi khi học xong lớp học đó.

Giáo sư Henry đã đưa ra một lời khuyên với các sinh viên vừa tốt nghiệp ĐH: "Nếu bạn thực sự quan tâm tới việc quản lý, không quan tâm tới bằng cấp thì bạn nên đi làm để lấy thực tế. Hãy tìm một công việc trong một ngành bạn thích và gắn bó với nó. Hãy thể hiện bản thân, bạn sẽ nhanh chóng đề bạt tới vị trí quản lý. Đó mới chính là lúc bạn nên học về quản lý, học MBA."

"Cố gắng đào tạo những người chưa bao giờ kinh doanh còn tệ hơn cả việc lãng phí thời gian. Khi có thực tế kinh doanh thì học MBA mới hiệu quả!", giáo sư Henry khẳng định.

Việt Báo (Theo-Ngoisao)

NGHỀ TƯ VẤN VIÊN

b40tb8(Dân trí) - Khi nhu cầu của con người ngày càng gia tăng thì các dịch vụ đi theo cũng không ngừng phát triển. Một trong những nghề phát triển trong thời đại mới chính là nghề tư vấn viên. Một người tư vấn cần có những kỹ năng gì?

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng tiềm năng

Tìm kiếm những khách hàng thân thiết để họ là cầu nối cho bạn và những khách hàng khách. Bạn cần có sự hiểu biết sâu và rộng để những lời tư vẩn của bạn đem lại niềm tin cho khách hàng. Nếu bạn có những địa chỉ cụ thể để minh chứng cho những gì bạn tư vấn hãy cung cấp cho khách hàng để họ có thể liên lạc trực tiếp và kiểm chứng.

Nếu bạn là người khởi đầu với nghề tư vấn viên hãy bắt đầu ghi lại danh sách các khách hàng tiềm năng và thường xuyên liên lạc để xây dựng mối quan hệ. Họ sẽ là người góp phần hỗ trợ cho sự thăng tiến và tín nhiệm trong nghề tư vấn của bạn

Lựa chọn lĩnh vực tư vấn

Bạn là người giỏi giao tiếp nhưng trước khi quyết định làm công việc tư vấn viên bạn hãy cân nhắc tham vọng của mình là gì, bạn chuyên môn về lĩnh vực nào. Khi xác định được lĩnh vực cụ thể, công việc tư vấn của bạn sẽ dễ dàng hơn và sâu hơn, đồng thời bạn cũng tự tin với những lời khuyên của mình hơn.

Tạo dựng lòng tin

Khách hàng luôn muốn nhận được những lời khuyên “đáng đồng tiền bát gạo” mà họ bỏ ra. Vì vậy, hãy có trách nhiệm với những lời nói của mình. Cách tốt nhất và nhanh nhất để đem lại lòng tin với nghề tư vấn là hãy tiên phong công bố rộng rãi các dịch vụ mà bạn đã tư vấn hiệu quả trên các trang quảng cáo hay trên các diễn đàn nói chung là bất cứ đâu để khách hàng có sự kiểm chứng.

Nếu bạn đến tư vấn mỹ phấm ở một công ty hãy đưa ra ví dụ của một nhân viên cụ thể là khách hàng ruột của bạn đang làm trong công ty để họ có thể đưa ra nhận xét và lời khuyên cho khách hàng mới của bạn. Sự tín nhiệm là cách tốt nhất để thành công trong nghề tư vấn.

Chuẩn bị tinh thần với những khó khăn nghề nghiệp

Nghề tư vấn có thể đem lại cho bạn nguồn tài chính kha khá nếu thành công nhưng cũng có không ít rủi ro bạn có thể gặp phải. Trước tiên, nhiều công ty ngần ngại tuyển nhân viên mới ít kinh nghiệm; nhiều công ty còn bắt các “lính mới” phải đặt cọc một khoản tiền nào đó ngay khi bắt đầu vào làm.

Đôi khi, người tư vấn không nhận được sự chào đón, mở lòng của khách hàng; và nhiệm vụ của họ có thể sẽ vô cùng khó khăn, làm sao để khách hàng thật sự tin tưởng và sẵn sàng nhận lời khuyên từ bạn.

Trung thực và có trách nhiệm

Hãy lên kế hoạch cho những gì bạn làm trước và sau khi gặp khách hàng. Câu hỏi đầu tiên mà mọi người khi tìm đến với tư tvấn viên là họ sẽ phải bỏ ra bao nhiêu để được như mong muốn và cái gì được đảm bảo nếu mọi việc không được như người tư vấn nói?

Để khách hàng không phải lo lắng với khoản tiền họ bỏ ra bạn nên chuẩn bị sẵn những cam kết bảo hành hay đền bù của công ty hay sản phẩm mà bạn tư vấn. Luôn trung thực và có trách nhiệm với thông tin bạn cung cấp tiêu chí để thành công với nghề tư vấn.

(Nguồn:Dân trí)

HỐT BẠC TỪ NGHỀ TƯ VẤN TÀI CHÍNH

Hai chiếc điện thoại di động của anh chàng độc thân 25 tuổi Datsuke lúc nào cũng bận với vô số cuộc gọi và tin nhắn. Cuối tuần anh được mời đến nhà riêng để tư vấn. Datsuke là một chuyên gia tư vấn tài chính.

080910234518-446-486

Trong thời đại đồng tiền không nằm trong két sắt ở nhà riêng mà được đầu tư vào cổ phiếu, trái phiếu, bảo hiểm, bất động sản... như hiện nay, các quyết định có liên quan đến tài chính luôn phải sáng suốt và đúng đắn. Nghề tư vấn tài chính ra đời, đáp ứng nhu cầu cho nhiều thành phần xã hội.

Đa số chuyên gia tư vấn tài chính làm việc độc lập nên thu nhập của họ được tính theo hình thức hoa hồng, thù lao, hoặc thù lao cộng với hoa hồng. Thu nhập trung bình của một nhà hoạch định tài chính ở Mỹ là 82.000 USD/năm. Tuy nhiên, con số này thay đổi tùy theo tuổi nghề cũng như uy tín của họ trong ngành.

Xuất thân đa dạng

Mười năm qua, Fanny hoạch định tài chính cho 7 doanh nghiệp đủ cỡ ở New York. Họ cần các chiến lược tài chính của cô để đảm bảo nguồn vốn luôn được sử dụng ở mức hiệu quả nhất.

Vai trò của người phụ nữ 32 tuổi này đối với những công ty trên còn được thể hiện ở các dự báo và các lời khuyên giúp họ tìm ra những lĩnh vực đầu tư sinh lợi. Tài năng của Fanny là không thể chối cãi vì cô đã được đào tạo bài bản về quản lý và hoạch định tài chính.

Nghỉ hưu sau 40 năm làm việc trong ngành bảo hiểm, Steve Chow ở Hong Kong chuyển sang làm chuyên gia tư vấn tài chính. Ông mở một văn phòng nhỏ, giúp những cá nhân có tài sản muốn đầu tư hoặc muốn quản lý sao cho khi về già họ có thể có một nguồn tài chính ổn định.

Xuất thân của những người làm tư vấn tài chính khá đa dạng. Có người làm luật sư, biên tập, kế toán, có người làm nhân viên giao dịch bất động sản, chứng khoán. Họ mang những kinh nghiệm trong nghề của mình để giúp chính những khách hàng trong nghề ấy. Chính sự am hiểu trong lĩnh vực đã giúp họ có cái nhìn độc đáo về vấn đề mà những người từ trường lớp ra khó có thể có được.

Kỹ năng chuyên sâu

Lúc còn đi học, Brenda, một nữ chuyên gia tư vấn tài chính ở Los Angeles, luôn được bạn bè ngưỡng mộ bởi khả năng toán học xuất sắc cũng như tư duy phân tích nhạy bén và giải quyết tình huống hợp lý.

Những kỹ năng đó đã giúp cô trở thành một nhà tư vấn tài chính có tiếng tăm trong ngành. Các quyết định của Brenda luôn mang đến cho khách hàng sự yên tâm và hiệu quả cao. Ngày nay, cô đã có 36 khách hàng là các doanh nghiệp và trên 200 khách hàng cá nhân.

Ngoài các kỹ năng như của Brenda, một chuyên gia tư vấn tài chính còn phải có khả năng giao tiếp tốt, tự tin, chững chạc, làm việc độc lập, nhạy cảm với các thông tin, theo dõi sát sao thị trường chứng khoán, gặp khách hàng hằng ngày và làm việc nhiều giờ trong ngày.

Nghề bận rộn

Mỗi ngày, chuyên viên tư vấn tài chính Datsuke - người Nhật, phải làm việc 14 giờ. Anh phải đến tận nơi để liên hệ khách hàng, ghé qua các công ty chứng khoán và các sở giao dịch bất động sản để thu thập thông tin.

Hai chiếc điện thoại di động của anh chàng độc thân 25 tuổi này hầu như lúc nào cũng bận rộn với vô số các cuộc gọi và tin nhắn của khách hàng cũng như của người cung cấp thông tin.

Cuối tuần, Datsuke còn bận hơn vì các khách hàng cá nhân mời anh đến nhà hoặc đến văn phòng để được tư vấn. Khủng khiếp nhất là dịp cuối quý hoặc cuối năm, vì khách hàng cần tổng kết kế hoạch cũ và hoạch định kế hoạch mới.

Ngoài công việc bận rộn ban ngày, buổi tối Mark Gordon "chạy sô" ở các lớp tư vấn tài chính cho doanh nhân. Hằng tuần ông đều tổ chức các buổi hội thảo và nói chuyện chuyên đề về tài chính. Gordon còn tranh thủ các sự kiện doanh nghiệp hay xã hội để gặp gỡ giới doanh nhân. Thông qua các cuộc tiếp xúc này để lôi kéo thêm lượng khách hàng càng nhiều càng tốt vì trong nghề tư vấn tài chính, có nhiều khách hàng đồng nghĩa với uy tín cao đối với giới khách hàng tiềm năng.

(Nguồn: www.vnexpress.net)

Bí mật của tư duy chiến lược trong sự bất định

Khi thị trường thay đổi liên tục cả  cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải tư duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cảnh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia, ở đó mức độ bất định là như thế nào? Tiếp theo, Bạn cần có thái độ phù hợp với vấn đề trong hiện tại và cơ hội trong tương lai.

Bên cạnh đó, cần nhận thức sâu sắc chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, bởi vì cho dù sự bất định, khủng hoảng hay biến đổi như thế nào thì đều tác động đến tất cả các người chơi trong thị trường, sự sống còn tuỳ thuộc vào khả năng cạnh tranh của mỗi cá thể.

Cuối cùng, bài viết thảo luận về bốn nhân tố cơ bản mang tính con người của  năng lực sáng tạo và đổi mới, là năng lực cơ bản giúp doanh nghiệp hình thành tư duy cạnh tranh của riêng mình, từ đó có được kế hoạch để bồi dưỡng và xây dựng khả năng cạnh tranh cần thiết cho những cơ hội trong tương lai.

1. Xác định mức bất định

Để hình dung được các mức độ của sự bất định, lấy ví dụ tương tự để dễ hiểu, hôm nay là ngày chủ nhật, bạn đang cần xây dựng kế hoạch cho công việc trong tuần tới. Mức một là “tương lai rõ ràng”, bạn biết được trong tuần tới có mấy sự kiện chính sẽ xảy ra với bạn, ví dụ, ngày thứ hai bạn sẽ thương lượng với khách hàng về một dự án, thứ sáu công ty có thể trả lương cho bạn, thứ bảy sẽ có một cuộc hội thảo về đặc điểm tư duy. Tương tự như vậy, Ở mức một, tương lai rõ ràng, bạn gần như dự đoán được 80% khả năng thị trường sẽ diễn biến như thế nào hoặc bạn có thể chủ động xác định được nó sẽ diễn ra theo chiều hướng nào.

Khi thị trường thay đổi liên tục cả  cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải tư duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cảnh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia, ở đó mức độ bất định là như thế nào? Tiếp theo, Bạn cần có thái độ phù hợp với vấn đề trong hiện tại và cơ hội trong tương lai.

Mức hai là “tương lai với một số khả năng”, ngày thứ hai bạn phải thương lượng với khách hàng về dự án mới, có một số khả năng sẽ xảy ra. Một, đó sẽ là ngày đẹp trời, khách hàng vui vẻ và hài lòng với đề xuất của bạn. Khả năng thứ hai là khách hàng sẽ chần chừ và chưa quyết định được vì có thể do những đề xuất của bạn chưa đủ tốt hoặc có thể từ phía khách hàng, họ chưa sẵn sàng để triển khai đề án này. Khả năng thứ ba là khách hàng sẽ phản đối hoàn toàn, một lần gặp và mãi mãi không có lần sau. Giống như ví dụ này, ở mức độ  hai,  thị trường, nghành kinh doanh trong tưong lai sẽ thay đổi với một số khả năng hoặc xu hướng. Bạn không chắc chắn những xu hướng chính nào sẽ nảy ra, nhưng ít nhất bạn xác định một số khả năng của tương lai.

Mức ba là “tương lai với phổ các khả năng”, Ở mức độ này có nhiều yếu tố sẽ định hướng diễn biến của thị trường và sự thay đổi của nó có thể xảy ra trong một dải các khả năng. Thí dụ, ngày thứ 7 sẽ có một buổi hội thảo chủ đề ‘đặc điểm tư duy’ hội thảo này sẽ bị tác động bởi các yếu tố như người trình bày, môi trường tổ chức, nội dung thảo luận, người tham gia. Bạn cần xác định mình sẽ đến với buổi hội thảo với sự chuẩn bị như thế nào? vì buổi hội thảo có thể có giá trị với bạn từ mức tuyệt vời đến mức tuyệt đối thất vọng. Ở khả năng có giá trị cao nhất là tuyệt vời, tức là đem lại cho bạn nhiều thông tin lợi ích, kết quả mong muốn, nó có thể giúp bạn có được các ý tưởng mới, nguyên tắc sống mới, v.v…hoặc ở khả năng có giá trị thấp nhất là tuyệt đối thất vọng, bạn sẽ đánh giá là buổi hội thảo vô dụng và có thể bạn sẽ thề rằng không bao giờ đi hội thảo nữa. Phổ các lựa chọn từ tuyết vời đến thất vọng là rất rộng ở giữa đó là các thang liên tục các giá trị khác nhau. Sự bất định ở mức 3 là tương lai với phổ các khả năng hay diễn biến có thể xảy ra, có rất nhiều biến số còn chưa xác định, tương lai có thể phác hoạ được nhưng không rõ ràng.

Mức độ bốn là “hoàn toàn mờ”, mức độ bất định là cao nhất, bạn không có thông tin gì cả về tương lai, các khả năng hay diễn biến, mọi thứ đều có thể xảy xa. Không giống như bạn có thể dự báo được số công việc tuần, khả năng nảy sinh của một cuộc họp, phổ các diễn biến của một sự kiện,  bạn không thể biết được trên con đường ngày mai  bạn sẽ va phải ai trên đường, liệu có đến đích được hay không?

Đây là một cách định tính để phân mức độ bất định dựa trên số lượng các khả năng có thể xảy ra trong tương lai. Bạn có thể đánh giá được mức độ bất định của thị trường, bối cảnh mà doanh nghiệp đang tham gia, dựa trên những việc hình dung những diễn biến và xu hướng có thể xảy ra từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, công nghệ mới, sự tác động của các chính sách để có những nhận thức và thái độ khác nhau về tương lai. Do đó, để có được tư duy chiến lược sắc bén, bạn cần một cảm nhận về mức độ bất định của thị trường, sự biến đổi của nó và những yếu tố có thể gây nên những biến động trong môi trường kinh doanh.

2. Thái độ với tương lai

Từ nhận thức về sự bất định của thị trường, bạn cần có thái độ phù hợp với nó. Có năm loại thái độ thường thấy ở nhà quản lý về tương lai. Thái độ thì không bao giờ là một hằng số, bạn có thể điều chỉnh thái độ hoặc thay đổi đột ngột thái độ của mình một cách tức thì. Bởi vì thay đổi thái độ sẽ thay đổi tư duy và dẫn đến thay đổi về nhận thức của bạn, từ đó bạn có thể đưa ra những chiến lược “đánh cược”, “bảo toàn”, hay “chờ đợi”.  Nhận dạng và điều chuyển các thái độ trong quá trình tư duy chiến lược sẽ giúp bạn thực hành tư duy đột phá và đa chiều.

Một là tương lai sẽ giống hệt ngày hôm qua, mọi thứ sẽ diễn biến y hệt những điều bạn đã trải qua, bạn sẽ không cần phải thay đổi, những cái gì doanh nghiệp bạn đang có đủ để tiếp tục sử dụng ở ngày mai. Thái độ này có thể phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định là một.   

Hai là tương lai sẽ có một số điểm khác với ngày hôm qua, một số thứ sẽ thay đổi, khách hàng có thể khó tính hơn một chút, đối thủ cạnh tranh sẽ có chương trình quảng cáo mới, nhà cung cấp có thể nâng giá hoặc hạ giá đôi chút. Với thái độ này bạn cho rằng mình cần học hỏi, học cách thích nghi, linh hoạt để ứng phó với tình hình, sao chép những cách làm đã từng thành công, học cách cải tiến liên tục, cố gắng hơn nữa trong quản lý chất lượng, áp dụng những bài học từ trường quản trị Havard cho doanh nghiệp của mình.

Ba là tương lai sẽ khác một phần so với ngày hôm qua, khách hàng đột ngột không dùng sản phẩm của bạn nữa vì có một sản phẩm thay thế mới ra đời. Amazon, một công ty dẫn đầu về bán sách trực tuyến, mới tung ra sản phẩm có thương hiệu Kindle, đây là một sản phẩm giúp người dùng có thể tải sách xuống từ mạng internet và đọc nó như đang đọc một cuốn sách. Điều này cũng có nghĩa trong tương lai, người đọc với chiếc máy Kindle sẽ không cần phải đến các nhà sách hay thư viện. Với một chiếc máy kích cỡ bằng một cuốn sách nhỏ, họ có thể ngồi trong công viên hoặc nằm trên giường để mua và thưởng thức những tác phẩm mới bằng 3 cái click vào màn hình. Chiếc máy này giống với một cuốn sách vì nó đem lại thông tin cho người đọc, nhưng nó khác với một cuốn sách vì nó chứa trong đó hàng trăm cuốn sách. Bạn nghĩ gì về tương lai của các nhà xuất bản, cửa hàng sách và kể cả cửa hàng photocopy. 

Bốn là tương lai sẽ hoàn toàn khác với cái bạn đã trải nghiệm và hình dung. Những biến đổi về môi trường và khí hậu, sự thay đổi về chiến lược và chính sách, sự ra đời của những sáng chế-phát minh khoa học , sự dịch chuyển trong tâm lý và hành vi khách hàng, sự hung hãn và quyết luyệt của đối thủ, những điều này sẽ có thể làm bức tranh tương lai dường như rất khó phác thảo. Thái độ này  phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định 3-4 như công nghệ truyền thông và thông tin, lĩnh vực tài chính.

Năm là tương lai sẽ hoạt động trên nguyên lý khác, sự thay đổi của tương lai không chỉ về số lượng các khả năng mà còn cả những nguyên lý tạo ra các khả năng đó. Nhận thức thứ năm mang ý nghĩa rằng, tương lai không chỉ hoàn toàn khác biết mà hơn thế nữa, những giá trị cốt lõi, nguyên lý cơ bản chi phối nền kinh tế, chính trị cũng thay đổi hoàn toàn.

Năm loại thái độ này với tương lai không có cái gì là đúng hay sai, tốt hay xấu bởi vì bản chất không có thái độ nào là tốt hơn hay xấu hơn thái độ nào mà chỉ có thái độ nào là phù hợp với bối cảnh mà nghành kinh doanh bạn đang ở trong đó. Ngoài ra, chỉ có thực tế, hiện thực và sự tồn tại của doanh nghiệp là tiêu chuẩn chính xác nhất để đánh giá thái độ nào là đúng hay sai. Mỗi thái độ sẽ thể hiện nhận thức, góc nhìn, cách tiếp cận trong tư duy chiến lược của bạn cho các vấn đề trong hiện tại và cơ hội tương lai.

3. Từ thái độ đến tư duy chiến lược

Với thái độ loại một, nhìn tương lai giống với quá khứ, bạn sẽ tư duy chiến lược bằng cách sao chép hoặc tiếp tục sử dụng lại những chiến lược đã từng thành công có thể là của bạn hoặc của người khác. Nhưng cho dù nó là của ai đi chăng nữa, nó cũng thuộc về quá khứ của một doanh nghiệp cụ thể với một nguồn lực cụ thế vào thời điểm xác định, trong khi đó, bối cảnh tương lai không thể lặp lại một “bài kiểm tra” cũ như vậy. Chính thế, việc sử dụng chiến lược thành công cũ một cách thiếu suy nghĩ, thiếu tinh thần phê phán đều là nguy hiểm.

Thái độ loại hai, tương lai sẽ thay đổi đôi chút, sẽ thúc đẩy bạn tinh thần học hỏi, thu thập thông tin, quan sát thị trường một cách cẩn trọng hơn và cố gắng chọn cho mình một chiến lược tối ưu. Tuy nhiên với thái độ loại này, bạn thường có thiên hướng cực đoan. Một là dựa hoàn toàn vào cảm giác để lựa chọn chiến lược. Hai là cố gắng thu thập đầy đủ và phân tích thông tin kỹ lưỡng. Cả hai cách thức tư duy này đều hạn chế, với cách một thì sẽ là hiểm hoạ nếu thị trường không diễn biến như bạn muốn, thêm vào đó, bạn khó có thể thuyết phục những người cùng thực hiện nếu bạn chỉ lý giải theo cách “tôi được báo mộng như thế”. Với cách tư duy thứ hai, bạn cố gắng chờ đợi và thu thập thông tin để làm giảm sự bất định thì khả năng lớn là bạn sẽ là người trả tiền mua báo để có thông tin ca ngợi về sự thành công của đối thủ hoặc một “diễn viên” mới. Ở Việt Nam, một số tập đoàn như Bảo Việt, Vinashin, Petrolimex, FPT đều đi theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh ở các mức độ và cách thức khác nhau tuỳ thuộc vào khả năng hiện có của họ. Thời gian chưa đủ để chúng ta khẳng định rằng điều đó đúng hay sai, nhưng về mặt tư duy chiến lược, cách tiếp cận họ đều giống nhau. Họ đều cố gắng tối ưu hoá những gì đã xây dựng được,  vốn liếng, thương hiệu, cơ hội từ thị trường chứng khoán để ra quyết định chiến lược. Một số tập đoàn khác hoặc là chưa kịp đa dạnh hoá nghành kinh doanh hoặc là còn đang chờ đợi xem kết cục của đa dạnh hoá ra sao hoặc là vẫn đang tiếp tục thu thập thông tin để ra quyết định chậm mà chắc. 

Thái độ loại ba, tương lai sẽ khác một phần của quá khứ, sẽ là tiền đề cho bạn bắt mạch những điểm chuyển (turning point) hay vùng xung đột (conflict zone) mà chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết. Dựa trên thái độ này, tư duy chiến lược cần giải quyết mâu thuẫn vừa phải phù hợp với quá khứ, những gì đã tạo ra, đã làm được và vừa phải thích hợp với tương lai, những gì mới xuất hiện, sẽ cần làm. Tư duy chiến lược sẽ cần tìm lời giải cho chiến lược kinh doanh vừa phải đa dạng vừa phải tập trung, vừa phải toàn cầu vừa phải địa phương, vừa chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao. Linux là phần mềm vừa mở vừa đóng,a khi phải ra quyết định về chiến lược phát triển của hệ điều hành này, ban lãnh đạo công ty đã nghĩ rằng nếu đi theo chiến lược phần mềm bản quyền như của Microsoft thì sẽ không cạnh tranh được, nhưng nếu đi theo chiến lược mã nguồn mở, tức là cho không phần mềm thì sẽ không thu đựơc tiền hoặc là rất ít. Họ đã quyết định phần mềm của họ là vừa rẻ như phần mềm cho không, nhưng bảo vệ mã nguồn như phần mềm bản quyền. Khách hàng có thể sử dụng phần mềm hệ điều hành Linux với giá chỉ bằng 1/5 so với hệ điều hành Windows, nhưng ưu việt hơn là nhờ khả năng tự phát triển, vá lỗi của cả cộng đồng mã nguồn mở.

Thái độ loại bốn, tương lai sẽ khác hoàn toàn với quá khứ, là nền tảng cho nhận thức cần đón nhận sự đa dạng, tư tưởng khác biệt và đột phá. Tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này sẽ được hình thành không phải từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, tầng lớp chóp bu trên sơ đồ tổ chức. Chiến lược kinh doanh phải được tưởng tượng, hình thành đóng góp và sáng lập bởi tất cả thành viên của tổ chức, hay theo cách nói hiện đại là dân chủ hoá quá trình tư duy chiến lược. Đó có thể là những nhân viên trẻ, những nhà quản lý chưa có kinh nghiệm nhưng khả năng tưởng tượng và hoài bão thì không thể đo lường. Ví dụ, Chiến lược sáng tạo mở của P&G là tận dụng chất xám của mạng lưới các chuyên gia, nhà cung cấp, khách hàng. Các ý tưởng, sản phẩm được ra đời, phát triển, thương mại hoá từ sự chia sẻ của mạng lưới kết nối và phát triển này. Công ty mẹ giống như người làm vườn, có công việc chính là làm cho mảnh đất tươi tốt, gieo các hạt giống, tưới nước, bón phân và để các hạt mầm tự nở hoa, ra quả theo khả năng của chính nó. Không có sự can thiệp, ra lệnh, hay định đoạt về thời điểm cho kết quả, thời gian thu hồi vốn, mà các sản phẩm, dịch vụ và nhóm dự án sẽ cần tự sáng tạo, trưởng thành và vươn lên. Vì tương lai là không chắc chắn, bất định, nên mọi mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định từ đỉnh tháp quyền lực sẽ huỷ hại khả năng phát triển của ý tưởng mới.

Ngoài ra, tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này, vẫn cần giải quyết các mâu thuẫn về quyền lợi của các bên tham gia. Mô hình tồn tại vững bền theo thời gian trong mọi biến động của thị trường sẽ luôn đem lại lợi ích cho tất cả các đối tượng tham gia. Ví dụ chiến lược sản xuất xe của các công ty Trung Quốc hay Tata Nano của Ấn Độ, các công ty đem lại lợi ích cho không chỉ khách hàng bằng sản phẩm tốt, giá cả phải chăng. Nhà cung cấp được chủ động và ổn định sản xuất, thiết kế theo mô dun và tài liệu chia sẻ trước. Nhà nước được lợi từ xuất khẩu và thuế. Người lao động có việc làm. Nhà phân phối có thể gia tăng các giá trị bằng cách bổ sung thêm các phần mà họ cho rằng cần thiết cho khách hàng. Khi sự biến động của thị trường lớn, đối thủ cạnh tranh có những thay đổi mạnh, thì cả một hệ thống công sinh chia sẽ quyền lợi sẽ cùng phản ứng và đáp trả, điều đó góp phần làm hoá giải sự bất định, biến động của môi trường kinh doanh.  Còn nhiều ví dụ khác chứng minh cho ý tưởng này như mô hình bán quảng cáo của Google, phát triển sản phẩm cộng sinh của Apple.

Thái độ năm, tương lai với các nguyên lý vận hành mới, bạn sẽ cần nhận thức một cách hoàn talent_find.jpgtoàn khác, bạn sẽ phải từ bỏ mọi mẫu hình thành công cũ để có thể trực nhận những tư tưởng mới. Thực sự khó có thể khuyên nên làm gì khi mà những điều sẽ diễn ra khác hoàn toàn với những điều chúng ta đã trải qua. Những kinh nghiệm cũ, mô hình cũ, bài học cũ sẽ trở thành thuốc độc cho tư duy. Vậy để tư duy chiến lược dựa trên nhận thức về sự thay đổi các nền tảng, bạn không phải học thêm các kiến thức mới, tư duy lại tương lai là không đủ, bạn cần phải học cách lãng quên. Vì vấn đề nằm ở mô hình tư duy của bạn, nó không còn thích hợp. Hệ điều hành cũ sẽ xử lý thông tin theo cách cũ. Để học được cách lãng quên, một số gợi ý sau sẽ có ích.

Các cuộc học chiến lược kinh doanh sẽ không cần báo cáo tài chính, thống kê kinh doanh, nhóm chiến lược sẽ ngồi im lặng, không suy nghĩ và chờ đợi những ý tưởng mới được khải lộ. Có vẻ ý tưởng này dường như ngu ngốc và lãng phí thời gian, nhưng nếu bạn thực hành bạn sẽ thấy mình như được tái tạo lại, những định kiến được loại bỏ, con đường truyền thống bế tắc sẽ được lãng quên. Có nhiều phát minh khoa học như bảng nguyên tố tuần hoàn, tìm ra chất phóng xạ, xuất hiện khi các nhà khoa học cảm thấy bất lực và trong giấc ngủ lời giải được hiện ra, họ không lý giải được tại sao lại có được giải pháp đó, mọi thứ như tự tìm đến chứ không phải do nỗ lực của họ.

Một ý tưởng khác để bạn học cách lãng quên là làm một công việc hoàn toàn mới và sau một thời gian quay trở lại với lĩnh vực bạn đã muốn phát triển. Câu chuyện của Steve Jobs, giám đốc điều hành của Apple, có thể làm dẫn chứng cho ý tưởng này. Khi Steve Jobs dưới sức ép của hội đồng quản trị buộc phải ra đi, từ bỏ tình yêu đầu của mình là công ty máy tính Apple do ông và một người bạn sáng lập. Steve Jobs ra đi với tâm trạng uất hận  và ông muốn báo thù, vì vậy, trước hết, ông đã mở công ty Piaxar chuyên về làm phim hoạt hình giải trí, công ty này đã được tạo ra được nhiều bộ phim hoạt hình nổi tiếng, trong đó có “truy tìm Nemo” được giải thưởng điện ảnh Oscar cho phim hoạt hình hay nhất. Sau những thành công của Pixar, Steve Jobs mở thêm công ty NeXT sao chép lại nguyên mẫu mà ông đã tạo ra tại Apple, tuy nhiên công ty này không thành công lắm. Câu chuyện cuộc đời ông đã chuyển sang trang khác, khi Apple mời ông quay trở lại điều hành công ty, từ đó Apple đã đi từ vị trí gần như phá sản đến thành một công ty thành công vang dội ngày nay với dải sản phẩm từ máy tính, thiết bị nghe nhạc, điện thoại di động. Trong những sản phẩm và chiến lược của công ty đều nổi lên tư tưởng tích hợp đa nghành.

Sản phẩm không chỉ có công nghệ của nghành sản xuất máy tính truyền thống của Apple, tính nghệ thuật - thẩm mỹ của làm nghành phim hoạt hình, nét thiết kế táo bạo và tinh xảo của con người đã trải nghiệm thất bại và muốn phục hưng ngôi vị. Apple có lẽ đã không còn tồn tại nếu Steve Jobs không bị buộc thôi việc, sự ra đi để trở lại đã mang về cho Apple một Steve Jobs hoàn toàn mới về cả tri thức, kinh nghiệm, thái độ và tầm nhìn, Apple không còn thuộc vào nghành sản xuất máy tính, hay điện thoại di động, hay nghành giải trí mà ở vùng giao của cả ba nghành này.

Tóm lại, mỗi thái độ khác nhau với tương lai buộc bạn phải tư duy chiến lược theo dưới các nhận thức khác nhau. Vì không biết rằng bạn đang ở đâu, vị thế nào trong thị trường, khả năng bạn đang có nên điều quan trọng nhất là bạn cần thiết có được nhận thức của chính mình về con đường mà doanh nghiệp bạn sẽ đi, chiến lược bạn sẽ sử dụng, công cụ và năng lực cạnh tranh bạn sẽ sử dụng.

Theo Saga

Kết nối chiến lược và vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P. Norton đưa ra mô hình quản lý toàn diện nhằm giải quyết một trong những khó khăn lớn nhất của vấn đề quản lý: kết nối kế hoạch và sự hình thành chiến lược với hiệu quả thực hiện.

Mô hình này gồm 6 bước cấu thành các yếu tố từ hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard), bản đồ chiến lược, lý thuyết và thực hành cùng với các công cụ quản lý được phát triển bởi các chuyên gia hàng đầu nhằm tạo ra một phương pháp thiết thực cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược đó mà còn quản lý, kiểm tra và áp dụng thích hợp các giả định chiến lược để cuối cùng đạt được giá trị thực hiện.

Mô hình này bao gồm 6 bước chính sau:Phát triển chiến lược – tổ chức của bạn phải có thể nói rõ nó hoạt động trong lĩnh vực gì, chỉ rõ những yếu tổ chủ yếu mà tổ chức gặp phải và quyết định làm thế nào để cạnh tranh tốt nhất. Phát triển chiến lược sử dụng một loạt các công cụ chiến lược như sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn (MVV), những phân tích về môi trường, kinh tế và đối thủ cạnh tranh, những phương pháp luận như học thuyết của Michael Porter về 5 động lực và khuôn khổ định vị cạnh tranh, quan điểm chiến lược dựa vào nguồn lực và các chiến lược biển xanh cũng như việc lên kế hoạch dự trù tương lai, sự mô phỏng năng động và trò chơi chiến lược.

Lập chiến lược – tổ chức của bạn phải sẵn sàng phát triển các đối tượng, biện pháp, mục tiêu, ý tưởng sáng tạo chiến lược và ngân sách cần thiết. Điều đó sẽ là kim chỉ nam cho việc hành độnh và phân phối nguồn lực. Bạn cũng sẽ phải mô tả được chiến lược, đo lường đánh giá được kế hoạch, chỉ rõ ra kế hoạch hoạt động, tính toán được nguồn ngân sách cần thiết cho ý tưởng sáng tạo chiến lược và quyết định được ai là người lãnh đạo quá trình thực hiện chiến lược. Lập chiến lược sử dụng những công cụ như bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ cân bằng điểm cùng với các mục tiêu và ý tưởng sáng tạo chiến lược.

Sắp xếp tổ chức – tổ chức của bạn phải có khả năng liên kết chiến lược của công ty với những chiến lược của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ trong khi vẫn sắp xếp và khuyến khích được nhân viên để tối ưu hoá việc thực hiện chiến lược. Bạn phải hài hoà được tổ chức và chiến lược bằng việc phân bổ bản đồ chiến lược tầng và hệ thống thẻ cân bằng điểm tới tất cả các đơn vị của tổ chức, bằng việc sắp xếp nhân viên thông qua quá trình giao tiếp chính thức, và bằng cách liên kết các mục tiêu và động lực cá nhân của nhân viên vào các mục tiêu chiến lược.

Thực hiện kế hoạch – tổ chức của bạn phải liên kết chiến lược lâu dài với các hoạt động hàng ngày, hài hoà chiến lược với kế hoạch và ngân sách hoạt động trong khi tập trung vào việc nâng cấp cải thiện quá trình được coi là quan trọng nhất với chiến lược. Thực hiện kế hoạch sử dụng những công cụ như quản lý quy trình và chất lượng, ứng dụng lại kiến thức khoa học vào việc thiết kế xây dựng và điều hành máy móc, đo lường đánh giá quá trình, dự đoán rủi ro, tính chi phí hoạt động, kế hoạch khả năng nguồn lực và phân bổ ngân sách một cách năng động.

Quản lý và tìm hiểu – tổ chức của bạn phải hướng tới và gắn chặt vào quản lý kết quả thực hiện khi phát triển, lập kế hoạch và thực hiện một chiến lược. Điều đó cho phép bạn quyết định xem liệu chiến lược đó có được thực hiện một cách thích đáng hay không. Điều này đòi hỏi việc quản lý và học hỏi về các vấn đề, các rào cản và các thử thách. Quá trình này cấu thành thông tin về việc vận hành và chiến lược vào một cấu trúc được thiết kế một cách cẩn thận về các cuộc họp tổng kết quản lý.

Kiểm tra và điều chỉnh – tổ chức của bạn cũng phải kiểm tra các giả thuyết chiến lược cơ bản để quyết định xem liệu bạn thực sự có chiến lược đúng đắn hay không. Điều này bao gồm việc kiểm tra và thay đổi phù hợp chiến lược, sử dụng các cơ sở dữ liệu vận hành và cơ sở dữ liệu mới về cạnh tranh và môi trường kinh doanh bên ngoài-- thật vậy đã đưa ra một chu trình mới về việc lập kế hoạch chiến lược và tiến hành thực hiện.

Bằng việc thông qua hệ thống thay đổi vòng này, cơ hội đạt được giá trị thực hiện được nâng cao và có thể đo lường được

Dựa trên kinh nghiệm nhiều năm thực hiện chiến lược và mô hình 6 bước này, Palladium đã phát triển hơn Hệ thống đánh giá giá trị thực hiện (XPA) để giúp các công ty hiểu được khoảng cách giữa vị trí hiện tại của công ty họ và vị trí công ty họ muốn đạt được. XPA sử dụng một thuật toán riêng để biểu thị các mối quan hện nguyên nhân và kết quả giữa các động lực thực hiện và kết quả thực hiện. Tương tự vậy, XPA có thể cho các tổ chức biết hiệu quả hoạt động của họ so với các công ty hoạt động toàn cầu có hiệu quả cao.

"XPA" sẽ giúp cho các khách hàng thực hiện thành công chiến lược của họ, phân bổ nguồn lực hiệu quả và cải thiện việc ra quyết định với sự hiểu biết dựa trên các dữ liệu họ có thể tin tưởng", Tiến sĩ David B. Friend, Chủ tịch và CEO của Palladium nói. "Phương pháp của Kaplan-Norton là một mô hình đã được chứng minh. Mô hình này giúp khách hàng của chúng tôi đạt được các giá trị thực hiện của riêng họ". Liên hệ với chúng tôi để chúng tôi có thể giúp bạn đạt được những giá trị thực hiện của bạn.

Giá trị thực hiện đại diện cho nhiều năm nghiên cứu, sự tổng hợp khái niệm đột phá và các trường hợp nghiên cứu của các tổ chức đã đạt được một Giá trị thực hiện thực sự. Nó nhấn mạnh vào việc các tổ chức áp dụng quản lý thực hiện chiến lược chính thức thống nhất thì hiệu quả như thế nào so với các tổ chức khác. Kaplan và Norton cung cấp chi tiết về việc làm thế nào bất cứ một tổ chức có thể biến chiến lược thành một phần không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của nó. Họ mô tả làm thế nào các công ty có thể thiết lập sự liên kết chặt chẽ từ chiến lược đến hành động để các hoạt động thường ngày của các nhân viên hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược.

Họ giới thiệu một khuôn khổ mới cho các cuộc họp tổng kết quản lý. Khuôn khổ này tách riêng các cuộc họp tổng kết hoạt động vốn chỉ giải quyết những vấn đề ngắn hạn và giảm sát việc nâng cao chất lượng các quá trình hoạt động trọng điểm với các cuộc họp xem xét và nâng cao việc thực hiện các chiến lược.

Nếu bạn là, hoặc làm việc cho, CEO, CIO hoặc CFO của một tổ chức đang tìm cách đạt được giá trị thực hiện thì bạn cần phải đọc cuốn sách này.

Kết quả

Đạt được một kết quả thực hiện sẽ ảnh hưởng đến công ty của bạn theo một số cách khác nhau- đặc biệt là việc nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính, khách hàng, nội bộ công ty và triển vọng tăng trưởng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trong một thế giới nơi mà chín trong số mười tổ chức thất bại trong việc thực hiện các chiến lược của họ, 70% các tổ chức sử dụng quy trình chính thức để quản lý chiến lược có hiệu quả cao hơn các tổ chức khác. Dưới đây là vài ví dụ về giá trị thực hiện cho khách hàng mà các công ty đã đạt được khi nhận sự tư vấn của Palladium:

Marriott Vacation Club (Mỹ) đã thấy lợi nhuận hoạt động tăng 80%, và được khách hàng của nó đánh giá là "dễ dàng hợp tác kinh doanh" tăng 70% và số nhân viên hiểu được chiến lược tăng từ 74% lên 86%.

Ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ đã đạt được mức tăng lợi nhuận dòng 117%, xếp hạng tín dụng Mood"s/ S+ P tăng (A2/BBB lên A1/A) và ngân hàng này trở thành thương hiệu số một trong số các tổ chức tài chính Nhật Bản.

SOHO tại Indonesia chứng kiến doanh thu tăng 65%, cả thị phần và xếp hạng sự hài lòng khách hàng đều tăng gấp đôi, và thời gian để một sản phẩm chủ lực dẫn đầu giảm từ 25 ngày xuống còn 2 ngày.

InfoSys chứng kiến doanh thu tăng 310%, doanh thu sản phẩm mới tăng 48% và nó được xếp hạng là công ty quản lý tốt nhất Ấn Độ.

Như những ví dụ trên đã minh hoạ rõ, xuyên suốt các ngành công nghiệp và xuyên khắp các lục địa, khi bạn có thể liên kết thành công việc hình thành và lên kế hoạch chiến lược với việc tiến hành thực hiện, bạn đạt được giá trị sáng tạo- một giá trị thực hiện.

Robert S. Kaplan và David P. Norton là đồng tác giả của 8 bài viết trên tờ Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng (The Balanced Scorecard), Tổ chức tập trung chiến lược (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium)

David P. Norton là người sáng lập và giám đốc của Palladium, và là người đồng sáng lập của Balanced Scorecard Collaborative. Norton từng là Chủ tịch của Renaissance Solutions, một công ty tư vấn quốc tế mà ông đồng sáng lập vào năm 1992. Trước Renaissance, Nortong còn đồng sáng lập Nolan, Norton & Company nơi ông là chủ tịch 17 năm trước khi nó bị mua lại bởi Peat Marwick của KPMG.

Tiến sĩ Norton có bằng kĩ sư ngành kĩ thuật điện của Học viện bách khoa Worcester, bằng cử nhân về nghiên cứu vận hành của Học viện công nghệ Florida, bằng cử nhân quản trị kinh doanh của Đại học bang Florida và học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh của Trường kinh doanh Harvard.

Theo Tuanvietnam

Thương vụ M&A công ty tư nhân lớn nhất tại Việt Nam

Một hợp đồng có giá trị kỷ lục trong tháng này cho thấy, các nhà đầu tư nước ngoài vẫn tin tưởng vào tương lai của thị trường Việt Nam, với dân số trẻ đang tăng trưởng và thu nhập cá nhân ngày càng được nâng lên, hãng tin AFP nhận định.

Quỹ đầu tư Mỹ Kohlberg Kravis Roberts (KKR) loan báo quyết định mua lại 10% cổ phần của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan
Hôm 13/4 vừa qua, Quỹ đầu tư Mỹ Kohlberg Kravis Roberts (KKR) loan báo quyết định mua lại 10% cổ phần của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan, một nhà sản xuất nước mắm hàng đầu tại Việt Nam.

KKR hiện đang quản lý lượng tài sản trị giá khoảng 61 tỷ USD trên toàn cầu. Việc mua cổ phần của Masan là thương vụ đầu tiên của quỹ đầu tư này tại Việt Nam.

Theo đó, Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ phát hành 14 triệu cổ phần phổ thông cho Kohlberg Kravis Roberts, nghĩa là sở hữu của Masan Group trong Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ giảm xuống còn 78%. Với trị giá 159 triệu USD, đây là thương vụ mua bán sáp nhập (M&A) công ty tư nhân lớn nhất tại Việt Nam từ trước đến nay.

Năm tài chính 2010, doanh thu của Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan đạt 5.690 tỷ đồng (272 triệu USD). Hai năm qua, Masan Group đã huy động được 500 triệu USD từ những tên tuổi uy tín như Mount Kellett, Orchid Fund...

KKR tin tưởng vào sức vươn lên của thị trường Việt Nam, phát ngôn viên Ming Lu của KKR cho biết. "Trong suốt thập niên trước, đất nước Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể về kinh tế, cải cách cơ cấu và nâng cao rõ rệt mức sống của người dân", ông này nói.

Với tăng trưởng GDP bình quân hàng năm 7,1% trong giai đoạn từ 1990 tới 2009, dân số 87 triệu người của Việt Nam, trong đó khoảng một nửa dưới 30 tuổi, hiện là một lực lượng người tiêu dùng "mạnh mẽ", ông Adam Sitkoff thuộc Phòng Thương mại Mỹ ở Hà Nội, nhận định.

"Ngày nay, khi đi bộ trên đường phố, tôi vẫn bị sốc khi nhìn thấy một đứa trẻ người Việt chừng 10 tuổi đầu đội mũ Gucci với một chiếc máy nghe nhạc iPod trên tay", ông nói với AFP. Theo ông, nhu cầu tiêu thụ của người Việt hiện tăng vọt, sau vài thập niên với hàng hóa kém chất lượng, giá cao và ít sự chọn lựa.

Các cửa hiệu hàng xa xỉ, điện thoại di động BlackBerry hay xe hơi hiệu BMW ngày càng trở nên bình thường như những tấm băng rôn màu đỏ tươi hay tiếng loa phóng thanh trên các đường phố Hà Nội.

AFP cũng cho rằng, sau hai thập niên tăng trưởng mạnh mẽ, hiện kinh tế Việt Nam cũng có nhiều điều bất cập, như chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, nhập siêu lớn và tiền đồng suy yếu. Mới đây, tổ chức định mức tín nhiệm Moody's còn lên tiếng cảnh báo xếp hạng tín dụng của Việt Nam có thể đương đầu với áp lực lớn, nếu dự trữ ngoại hối tiêp tục giảm.

Tuy vậy, Moody’s vẫn công nhận rằng trong dài hạn, đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam vẫn "tốt và đều đặn". Theo ông Dariusz Kowalczyk, chuyên gia kinh tế tại Ngân hàng Pháp Credit Agricole CIB, "giới đầu tư dài hạn vào Việt Nam tin rằng, các khó khăn kinh tế vĩ mô chỉ tạm thời, trong lúc tiềm năng của Việt Nam rất vững chắc".

Với tình hình vừa lạc quan vừa dè dặt như trên, một số nhà phân tích cho rằng, việc một quỹ đầu tư lớn như KKR tin tưởng vào triển vọng của Việt Nam, sẽ có tác động lôi cuốn đối với các nhà đầu tư khác.

"Thương vụ của KKR chắc chắn sẽ khiến một số nhà đầu tư nghĩ khác", Dan Hallett, quan chức thuộc tổ chức đầu tư HighView Financial Group, nói.

Nguồn VNECONOMY

M&A vẫn bị “làm khó”

Năm 2011 được kỳ vọng là năm mà các thương vụ M&A tại Việt Nam sẽ đạt mức phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, kênh đầu tư thú vị này hiện vẫn bị “làm khó”.

Theo đánh giá sơ bộ của PricewaterhouseCoopers và Thomson Reuters, hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) ở Việt Nam có được sự tăng trưởng lớn mạnh qua các năm 2008, 2009 và 2010.

Nhiều thương vụ lớn

Để công ty phát triển tốt sau M&A, các đối tác liên quan cần phải có rất nhiều điểm tương đồng
Hệ thống M&A toàn thế giới năm 2010 đạt 2.200 tỷ USD, và theo dự đoán trong 2011 sẽ đạt 3000 tỷ USD. Xu thế đó cũng ảnh hưởng tốt đến Việt Nam. Một khảo sát mới đây của Công ty Tư vấn quốc tế Grant Thornton đưa ra kết quả, 17% doanh nghiệp Việt Nam cho biết, kế hoạch tăng trưởng trong 3 năm tới sẽ dựa vào hoạt động mua bán - sáp nhập (so với năm 2010 tỷ lệ này đạt 19% và 15% vào năm 2009). Tuy nhiên, có đến 20% doanh nghiệp Việt Nam tin rằng, sẽ có một sự thay đổi trong quan hệ sở hữu tại doanh nghiệp mình, cao gần hai lần so với tỷ lệ trung bình toàn cầu ở mức 11%.

Nhìn về quá trình phát triển hoạt động M&A ở Việt Nam, cũng theo số liệu sơ bộ của PricewaterhouseCoopers và Thomson Reuters cho thấy, nếu 6 tháng đầu năm 2008 có 46 thương vụ (số thống kê công khai) thì 6 tháng đầu năm 2009 đã tăng lên 112 vụ và 232 triệu đô la Mỹ. Số thương vụ M&A nở rộ trong 6 tháng đầu năm 2010 đạt 172, với giá trị 584 triệu đô la Mỹ.

Những con số thống kê cùng thời điểm mốc là 6 tháng đầu năm của 3 năm liên tục cho thấy sự tăng trưởng lớn mạnh của hoat động này ở Việt Nam. Vì vậy, nhiều ý kiến kỳ vọng năm 2011, các thương vụ M&A tại Việt Nam sẽ đạt mức phát triển vượt bậc và là kênh đầu tư thú vị.

Để minh họa cho ý kiến này có thể dẫn ra một số thương vụ lớn trong thời gian qua như trường hợp CMC đã đầu tư hơn 100 tỷ đồng vào Netnam; Công ty cổ phần Lilama Hà Nội và Tổng công ty thép Việt Nam vừa thỏa thuận về mua bán và sáp nhập với giá trị lên tới 579 tỷ đồng; VNSteel mua 85% cổ phần Nhà máy thép của Lilama Hà Nội. Và cũng doanh nghiệp này thông qua một pháp nhân mới để sở hữu 85% cổ phần chi phối đối với Nhà máy Thép mạ kẽm, mạ màu của Lilama Hà Nội tại Khu Công nghiệp Quang Minh (Mê Linh, Hà Nội). Giao dịch này là một trong những giao dịch M&A tiêu biểu của Việt Nam trong năm 2010.

M&A được “ngầm hóa”

Tại Việt Nam, việc mua bán thông qua M&A thường theo lối thỏa thuận ngầm nhiều hơn là công khai
Theo ông Vũ Ngọc Dũng, Giám đốc công ty TNHH tư vấn Bắc Việt Luật, có thể dễ dàng nhìn nhận những mặt còn hạn chế trong hoạt động M&A tại Việt Nam. Trước hết, có thể nhận thấy vẫn thiếu một hành lang pháp lý hoàn thiện để giúp cải thiện môi trường M&A Việt Nam.

Ở khía cạnh pháp lý, thuế cho M&A chưa rõ ràng. Về quy trình thủ tục mua bán chưa có chuẩn mực, chưa có hành lang pháp lý tương hỗ giữa các khâu, các bước và hành lang bảo vệ đối với: Quy tắc bảo vệ Hội đồng quản trị, bảo vệ quyền của cổ đông, bảo vệ các quy chế nội bộ đã có trong doanh nghiệp bị mua, quy chế giám sát, định giá và xác định giá trị doanh nghiệp, quyền ủy thác mua, hay các mô hình và cách thức tiến hành… cũng chưa được hình thành đầy đủ.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực có trình độ trong lĩnh vực này còn thiếu. Chưa có sự phối hợp giữa các công ty trong lĩnh vực M&A và các công ty hoạt động tài chính, thu xếp nguồn, chứng khoán. Do vậy, việc hình thành một đội ngũ nhân lực hiểu biết trong lĩnh vực M&A không hoàn thiện sẽ khiến cho thị trường này chậm phát triển và các thương vụ khó thực hiện, ông Dũng nhấn mạnh.

17% DN Việt Nam có kế hoạch tăng trưởng trong 3 năm tới dựa vào M&A
Ngoài ra, còn khoảng trống trong xác định giá trị thương hiệu trong M&A. Các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư cho thương hiệu không theo chiến lược. Khái niệm ước lượng về giá trị thương hiệu của doanh nghiệp bị bán gây nhiều tranh cãi.

Từng doanh nghiệp không có con số thống kê đầy đủ về số tiền chi ra để xây dựng thương hiệu từ ngày khai lập cho tới ngày bị bán hay thâu tóm. Do vậy, việc thỏa thuận giá trị thương hiệu hoặc thường sẽ rơi vào bế tắc, hoặc sẽ theo phương thức bán “vo”.

Một điều nữa cũng gây trở ngại cho việc phát triển M&A chính là việc người mua kỳ vọng quá nhiều vào thương vụ trong khi sự hiểu biết về hệ thống định mua còn hạn chế. Một số thương vụ triển khai được và phát triển tốt là do bên mua đã nghiên cứu, phân tích kỹ điểm mạnh, yếu và có kế sách cho các thương vụ mình mua.

Giao dịch góp vốn tư nhân lớn nhất tại Việt Nam

Ngày 13/4, Tập đoàn Masan thông báo đã đạt thỏa thuận chính thức với Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P (cùng với các công ty liên kết, gọi chung là “KKR”), để bán 10% vốn chủ sở hữu trong Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (tên cũ là Công ty cổ phần Thực phẩm Masan).

KKR phải bỏ ra tới 159 triệu đô la Mỹ để mua 14 triệu cổ phần phổ thông này. Như vậy, giá KKR trả cho mỗi cổ phiếu là hơn 11 USD, tương ứng hơn 220.000 đồng/cổ phiếu, đồng nghĩa với việc KKR định giá Masan Hàng tiêu dùng ở mức 1,6 tỷ đô la Mỹ. Tỷ lệ cổ phiếu do Tập đoàn Masan nắm giữ trong Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan sẽ giảm từ 86,6% xuống còn 78,0%.

Tập đoàn Masan đã huy động được xấp xỉ 500 triệu đô la Mỹ thông qua các giao dịch góp vốn tư nhân trong 2 năm. Hiện đây là một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân niêm yết có quy mô lớn nhất Việt Nam. Công ty Hàng tiêu dùng Masan cũng là công ty hàng tiêu dùng (FMCG) tăng trưởng nhanh nhất ở khu vực Đông Nam Á.

Ông Madhur Maini, Tổng giám đốc của Tập đoàn Masan, nhận xét: “Chúng tôi đã tận dụng nền tảng kinh doanh hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm của mình để chuyển hóa thành một công ty hàng tiêu dùng và giao dịch này đã xác nhận sự đúng đắn trong chiến lược hàng tiêu dùng của chúng tôi. Bên cạnh đó, chúng tôi giữ quan điểm rằng 2 năm sắp tới sẽ là 2 năm có nhiều chuyển biến cho Tập đoàn”.

Đây là giao dịch góp vốn tư nhân lớn nhất tại Việt Nam tính tới thời điểm này, là khoản đầu tư thứ tư mà KKR thực hiện ở khu vực Đông Nam Á và cũng là khoản đầu tư đầu tiên của KKR ở Việt Nam.

Hơn nữa, nhiều thương vụ được đưa ra đàm phán hay chuẩn bị thực hiện thì bên có ý định mua không sẵn sàng về mặt tài chính, hoặc thực hiện được một phần công việc của quá trình M&A thì bên mua đã không còn tài chính đủ mạnh để thực hiện các thao tác hậu M&A. Các công ty được rao bán ở Việt Nam lại hầu hết lâm vào tình trạng hoạt động không hiệu quả, hoặc sự phát triển của công ty quá sức so với các nhà quản trị.

Bởi vậy khi thực hiện các thương vụ M&A doanh nghiệp thường rất khó khăn trong việc ra quyết định. Bên cạnh đó, việc triển khai M&A một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp không được thực hiện bài bản gây nhiều khó khăn cho các công tác định giá, thống kê tài sản, xác định giá trị công ty….

Một đặc điểm khác: mua bán trong M&A tại Việt Nam thường theo lối thỏa thuận ngầm nhiều hơn là công khai. Các hoạt động thỏa thuận ngầm được thực hiện chóng vánh hơn là thực hiện theo quy trình minh bạch. Giá trị doanh nghiệp thường được các bên thỏa thuận với nhau sau đó mới công bố một con số hình thức để tránh thuế hoặc để thực hiện rút gọn các công đoạn mua bán.

Tình trạng này nảy sinh từ chính nguyên nhân thiếu hành lang pháp lý đầy đủ và minh bạch. Các thành viên tham gia mua thường chỉ thực hiện thao tác thay đổi đăng ký kinh doanh, phần công việc khác là thỏa thuận ngầm.

Còn có một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp thực hiện M&A hay gặp khó khăn trong tái cấu trúc mô hình hoạt động, hoặc thực hiện các mô hình quản trị nào phù hợp trong giai đoạn hậu M&A.

M&A chuyên nghiệp - Không khó!

Để M&A phát triển chuyên nghiệp, ông Vũ Ngọc Dũng cho rằng, cần phải cụ thể hóa đối tượng mua bán và phân loại các hoạt động M&A thành một khái niệm, phạm vi điều chỉnh rõ ràng.

Mục tiêu là để hoạt động M&A không còn phải đối phó bằng các thỏa thuận ngầm. Các qui định về hoạt động M&A cần phải được qui định thành luật để định hình hoạt động này trong tương lai bài bản hơn. Luật này sẽ kịp thời điều chỉnh hoạt động M&A ở Việt Nam khi nó phát triển mạnh hơn.

“Cùng với đó là việc ban hành kịp thời các cơ chế quản lý hành chính về thuế và các nghĩa vụ khi thực hiện các thương vụ M&A. Đó sẽ là những cơ sở để các đơn vị tổ chức về M&A phải luôn ý thức được nghĩa vụ của mình khi tham gia hoạt động này.

Các nhà quản lý cũng cần sớm xây dựng một vài mô hình pháp lý cho doanh nghiệp lựa chọn khi tiến hành M&A để họ không rơi vào khủng hoảng sách lược trong giai đoạn hậu M&A”, ông Dũng nhấn mạnh thêm.

 

Nguồn DOANH NHÂN

Eight skills good IT consultants bring to the table

bus-consultantTakeaway: This a great time of year to take stock in your strengths and weaknesses as a consultant. Here’s a list of skills that all good IT consultants should possess.

When you’re trying to land a new client, particularly an organization that isn’t in the tech industry, you need to remember to emphasize your skill set. I find this to be particularly helpful when talking to an organization that isn’t in the tech industry and small businesses where the CEO may also be the resident IT guy.

For instance, I’ve gone into non-IT shops of less than 20 people and helped them set up internal business processes in order to run the business more efficiently. I’ve also gone into mechanical and manufacturing type non-IT organizations and helped them figure out how to get a handle on their overcommitted resources — both people and equipment.

Skills of effective IT consultants

Here are eight skills that any good IT consultant will offer to a client, some of which overlap with Chip Camden’s 10 personality traits of a highly effective independent consultant. Look at your skill set and think about how you might be able to help other organizations and market to them accordingly. If you think you might be falling short in any of these areas, it’s also important to identify your shortcomings, so you can make the necessary improvements.

1: Leading edge technology expert
This should be obvious, but you might need to remind prospective clients that your overall knowledge of the technical world can greatly help organizations in need of new solutions.

2: Experienced problem solver
Clients usually request consultants’ help if there is a critical problem that needs a resolution now. So if you’ve been an IT consultant for a number of years, you’ve probably encountered your fair share of problems that need resolving.

3: Knowledgeable process engineer
Most IT consultants have experience engineering and re-engineering processes to streamline jobs, data flows, project methodologies and practices, etc. With this background, you have the expertise to help an organization streamline current practices to save money, time, and effort and help focus resources on the right tasks.

4: Change agent
When an organization brings in an outside consultant, the company is showing a level of commitment to a new way or process, and you can definitely be that change agent — the person who leads the corporation down a new path.

5: Confident leader
I believe that successful IT consultants must be confident leaders. You can’t take charge, offer new ways of doing things, and give expert professional advice while charging high fees to organizations that know very little about you if you aren’t a confident leader.

6: Good listener
The effective IT consultant will go into an engagement knowing that the customer needs a solution and knows more about their frustrations and problems than anyone else. It’s critical for the consultant to not jump in and try to present a solution too quickly. Listening to the customer explain their needs in detail and gathering as much information as possible about present processes will help the experienced consultant formulate and present the best solution possible.

7: Effective communicator
Without effective communication, the IT consultant-client relationship will break down. Therefore, it’s a requirement for you to be able to effectively communicate vision and goals, as well as give advice and lead change or projects within an organization.

8: Organized manager
If you shoot from the hip, it will be hard to get others to follow you and seek you out as an expert. This is why you must be an organized and consistent leader and manager in order to be effective and continue in your consulting role.

Get weekly consulting tips in your inbox
TechRepublic’s IT Consultant newsletter, delivered each Monday, offers tips on how to attract customers, build your business, and increase your technical skills in order to get the job done. Automatically sign up today!

Top 10 Consulting Firms

consultant12“One of the best things about my job is that it’s constantly changing,” says one consultant. “We work on assignments that range from a month to a few years, and in different industries. Your knowledge and experience are flexible, and I appreciate that.”

Consulting firms usually fall under three broad categories:

  • Strategy consultants work with senior management to assess such big-picture issues as whether to merge with another company or enter Asian markets.
  • Operations consultants examine the internal workings of an organization and ways a client can reach operational goals by cutting costs, restructuring departments or allocating resources differently, raising product quality or other methods.
  • Information-technology consultants help clients use or adopt new technologies. Information technology ando operations consultants often remain on site to ensure their recommendations and changes are enacted, which produces a steady income stream for their firms.

Working as a consultant has obvious benefits, including in-depth knowledge of companies and industries, prestige and relatively high pay. It also has a downside. Most consultants travel extensively, which is often viewed as a perk — at least in the beginning. Do you want to visit London, Singapore or Brasilia? As a consultant, you may have a chance.

“I’ve done some amazing things because of the locations of my assignments,” says one young consultant. “I flew the Concorde, was in Lillehammer for the winter Olympics, gambled in Monte Carlo, went to the opera at Covent Garden, had dinner in the Eiffel Tower, spent a summer afternoon at a beach in Nice, and the list goes on.”

But many consultants are required to be available for travel 100% of the time and are away between three and five days a week. At this pace, travel stops being a perk after three to six months, many consultants say. It’s especially onerous if you have a family or significant other.

Add to the travel grind a 50- to 80-hour work week, and you begin to understand why many consultants burn out after a few years on the job. At least ex-consultants have great career prospects and a wide choice of options because of their multi-faceted work experience.

Consulting firms hire graduates from all majors, from art history to zoology. While consultancies appreciate business and quantitative skills and computer experience, they’re primarily seeking intelligent, analytical, articulate and flexible prospects with a basic aptitude for business. Says one recent graduate: “We do a lot of numbers work, but we figure that if someone is smart, they can be taught.”

Interviewers at consulting firms measure aptitude through “case interviews,” which require candidates to walk through a business scenario, analyze the situation and make recommendations.

If you think you’ve got what it takes to be a consultant, review the following inside scoop on the 10 top consulting firms, based on surveys with thousands of employees at leading firms:

– Ms. Lerner is editorial director of Vault.com, a New York City information services provider for job seekers. More information can be found in “The Vault Report Guide to Consulting.”

Ten Top U.S. Consulting Firms

1. McKinsey & Co.

Mckinsey & Co logoMcKinsey is the most powerful consulting firm in the world. In boardrooms and corporate offices around the world, it is known simply as “The Firm,” the first recourse for advice when business woes strike. Such a reputation makes McKinsey consultants highly sought after and expensive to hire; its 9.000 consultants, citizens of 81 countries, generate an estimated $450,000 per person annually. Customers include some of the bluest-chip companies in the world, such as PepsiCo, AT&T, GE, IBM and General Motors Corps.

Since many ex-McKinsey consultants serve on company boards (up to a third of all boards, according to some estimates), the firm has long-term ties and relationships with CEOs at many major organizations.

Specialties: McKinsey is known as a strategy firm; its consultants usually are engaged to help create long-term strategic plans for a company, product or operation. In most cases, consultants work with senior-level executives at client companies.

Good: McKinsey tops most consulting firms for prestige and name-recognition; the firm is in a class of its own. The firm is consistently tapped for world-wide assignments, which means peerless opportunities for diverse experience and travel (65% of the firm’s revenues are generated overseas). Because of great connections, ex-consultants have excellent career prospects.

Bad: Not everyone makes it to the winner’s circle. Under the firm’s strict “up or out” policy, only one in 11 who start make it to senior partner. New associates have six years to make partner — and partners have six more years to make it to director levels. Insiders add that if you don’t like travel, think twice about McKinsey.

Ugly: Allegations of sexual discrimination still plague the firm. Former McKinsey associate Suzanne Porter claims the firm discriminated against her by not promoting her to partner despite outstanding reviews. McKinsey has since settled the suit.

 

2. Bain

bain consultingAfter being plagued by lawsuits, layoffs and near-bankruptcy in the early 1990s, Bain has leaped back to the top of its game. The firm is ranked among the world’s most prestigious consultants, along with McKinsey and the Boston Consulting Group — which once employed founder William Bain. Bain is rare among major consulting firms for having a woman, Chairman of the Board, Orit Gadiesh, at the top. The firm employs 5.000 consultants.

Specialties: Bain is a world leader in strategy consulting and has a strong international bent. Unlike some other strategy firms, Bain stresses that all its strategy recommendations must be immediately useful. Everything “comes down to what the client will do differently Monday morning,” says Ms. Gadiesh.

Good: Equal in prestige to its close competitors, Bain has a smaller, more congenial feel than larger rivals and views encouraging a friendly environment as a worthwhile expense. Among special touches is the “Bain Band,” an amateur assembly of Bain employee-musicians who serenade fellow “Bainies” at company events. Insiders say pay is generous and raises average more than 15% a year.

Bad: Bain employees must hew to conservative dress codes and travel extensively. Work hours are long as well — consultants can expect to spend at least one day per weekend working or at the airport.

Ugly: Some say (quietly) that Ms. Gadiesh’s purple-red locks and “over-the-top” costume jewelry lean toward “unsightly” considering she’s the head of a major firm.

 

3. The Boston Consulting Group

Boston Consulting GroupIn an industry where some firms have been accused of using the same research and offering identical solutions to clients, The Boston Consulting Group prides itself on treating each client’s case as a unique problem with a unique solution. BCG is famed for its “BCG Matrix,” a strategy tool which explains the relationship between company profitability and market share. The company has 4,400 consultants.

Specialties: BCG is a strategy consulting firm, known for creating matrices and diagrams to clarify strategy issues. Since 1985, BCG has been especially active in Eastern Europe, advising companies on deregulation and privatization issues.

Good: BCG is known for its attention to quality-of-life issues; while considered as prestigious as McKinsey and Bain, it requires fewer hours weekly — about 55 on average — and consultants can expect a few weekends each month to be their own.

Bad: BCG’s “do-everything-from-scratch” policy can mean extra legwork for employees. The firm also bases bonuses on demonstrated actual performance, which means that when results don’t meet expectations, you shouldn’t expect extra pay.

Ugly: BCG’s graphs and matrices were unique when first introduced in the ’80s; now the firm has lots of competition and the matrix isn’t as glamorous.

 

4. Monitor Co.

monitor logoFounded by Harvard professors in 1983 and inspired by the teachings of founding member Michael Porter (who first developed the strategy theory “Porter’s Five Forces”), Monitor is a congenial, prestigious 700-consultant firm in Cambridge, Mass.

All Monitor consultants have the same title — consultant. The firm prides itself on being a meritocracy and offers unusually large merit bonuses — as high as 50% of salary.

Specialties: Not surprising for a firm started by academics, Monitor designs theories and programs to ensure successful implementation of its strategy recommendations. For instance, Action Learning is a technique to help circumvent the objections of clients who balk at advice from outsiders and make sure strategic change is long-lasting.

Good: Monitor’s massive performance bonuses and collegial, “almost academic” atmosphere. The latter is especially conducive to personal growth.

Bad: Monitor’s feared interview process features a group interview where stressed-out applicants attempt to solve a problem together, while being silently observed by Monitor interviewers.

Ugly: Lousy typists may want to brush up — Monitor recently downsized nearly all its research and clerical support staff.

 

5. Arthur D. Little

Arthur D LittleThe oldest consulting firm in existence (founded in 1886), ADL is especially known for attention to technological issues and has a staff of innovative engineers and environmental scientists. ADL also runs a patent service, which shepherds inventors through the patent process in return for half of the proceeds. Consulting employees number 1,800.

Specialties: ADL has a more scientific bent than many consulting firms. It’s renowned for environmental consulting practice and operations and information technology consulting. The latter includes recommending appropriate technologies (including e-commerce) and program structures. ADL also has a strategy consulting practice and makes long-term strategy recommendations.

Good: ADL is an “entrepreneurial” firm where all employees hold stock. Consultants say they “enjoy working on small teams with scientists and other experts.”

Bad: ADL is a hawk about costs; many consultants complain about having to fly coach.

Ugly: Insiders say ADL’s headquarters looks “like an underfunded community college.”

 

6. Booz Allen & Hamilton

boozallenBooz Allen is especially renowned for consulting to government agencies, but also does more than its share of pro bono work with charities and nonprofits. The firm makes a point of integrating client management into its consulting teams and spends about half of its time on implementation — ensuring that recommendations are put into place and work. Booz Allen has 22,000 consultants.

Specialties: Booz Allen offers integrated strategy, operations and information technology consulting to solve “CEO-level” problems. It is well-known for consulting to government agencies and has several specialized government practices, including defense, environment, transportation, space and international government.

Good: Employees at Booz Allen love the “lack of bureaucracy” and resulting flexible schedules and career paths; travel perks also are reputed to be “exceptional.”

Bad: The flip side of independence is “lack of structure and support”; insiders say it’s “difficult to progress without a mentor.”

Ugly: In the past, Booz Allen’s working environment was considered “macho” and “frankly repulsive” to women, but efforts have been made to correct this image.

 

7. Mercer Management Consulting

mercerMercer is aggressive and in a hurry to reach the top of the consulting industry. This young, fast-growing subsidiary of Marsh & MacLennan has acquired dozens of smaller firms in the last 14 years. The firm is young; as a hybrid offspring of Temple, Barker & Sloan and Strategic Planning Associates, it took the name Mercer Management Consulting in 1992. The firm has 18.000 consultants.

Specialties: Mercer has four major areas of expertise: financial services, transportation, communications/information/entertainment and a catch-all, mostly manufacturing group. While Mercer is primarily a strategy consulting firm, it often draws on the expertise of consultants from other Marsh & MacLennan groups, including William M. Mercer Cos., National Economic Research Associates and Lippincott & Margulies, involved in, respectively, human resource, microeconomic and identity consulting.

Good: As a subsidiary of a major, publicly traded insurance company, the firm offers “unusually diverse and generous” health-care benefits, says an insider. Other perks, such as stock options, are “juicy as well.” Mercer also gives new consultants the responsibility that can help them grow in their jobs.

Bad: Mercer’s quick growth and frequent acquisitions mean “the bureaucracy is growing almost as fast,” say employees.

Ugly: Mercer employs “case-team associates” — assistants to consultants with less prestigious undergraduate degrees, and tensions have arisen between assistants and consultants of similar age and educational levels.

 

8. AT Kearney

at-kearneyIn 1995, AT Kearney merged with Plano, Texas-based juggernaut Electronic Data Systems (EDS), recently detached from General Motors Corp. Industry observers were skeptical about the success of the union, but the resulting consulting giant, with its strategic and info-tech expertise, has been a resounding success. AT Kearney has 4,700 employees, including 2,700 consultants.

Specialties: AT Kearney offers strategic consulting but is especially well regarded for aerospace, financial, health-care and retail industry specialties. The firm has a strong operations consulting niche and a good track record, deriving more than 75% percent of business from past clients. Its acquisition by EDS, a global information services firm, has vastly improved AT Kearney’s information-technology capabilities.

Good: With its new interest and expertise in technology, the firm is poised to profit from the information-technology boom. Percentage gains in revenues have grown by double digits for 14 years running.

Bad: Straightlaced CEO Fred Steingraber forbids casual days; consultants must wear suits every day.

Ugly: The dearth of women at AT Kearney is “embarrassing” to firm consultants; only five female vice presidents are employed there.

 

9. Mitchell Madison Group

mitchell madison groupThis new, fast-growing consulting firm was founded in 1995 by refugees from McKinsey & Co. who were frustrated at what they saw as the wasted potential of many good employees. In three years, the firm has grown to 750 consultants from fewer than 50 in 1995, mostly through proficient financial consulting work.

Specialties: Mitchell Madison has made a name by saving companies money. Using its track record in financial institution cost reduction as an entree and concentrating on deregulating industries, Mitchell Madison has won assignments in the automotive, media, petrochemical, pharmaceutical, telecommunications and electronic technology sectors. Major growth areas are health care, chemicals and high technology.

Good: Mitchell Madison’s newness means that dissension and independence aren’t only tolerated, but encouraged; decisions are made in “round table” vs. “hierarchical” fashion.

Bad: Consultants at Mitchell Madison report working extremely long hours, even for management-consulting standards. Having to work 15 hours a day, six days a week, plus half of Sunday isn’t atypical, say employees.

Ugly: A lack of training and clerical support means “you’re out there on your own,” say insiders. And Mitchell Madison has grown so quickly that glitches are inevitable and “somehow become your fault.”

Consulting Skills for Managers

consulting5Effective consulting skills are invaluable to managers.  While many managers do not want to be "consultants," they do in fact have internal customers who depend on them for professional advice.

This month's article looks at effective internal consulting skills as well as how to select and manage outside consultants.

Definitions

The consulting skills we think should be in every good manager's skill set include:

 

 

  1. Creativity to find new solutions and new options
  2. Good communication skills of all kinds
  3. Respect for clients, confidentiality and culture
  4. Vision to see possibilities beyond the obvious
  5. Partnership in working with clients or customers - both internal and external
  6. Leadership in setting an example for others to follow
  7. Flexibility in facilitating change or adapting to changing needs.

How Managers Use Consulting Skills

If you manage a Customer Support department, you should already understand how effective consulting skills could help you by responding to the needs of your customers.

How does the manager of a manufacturing operation or someone in the Accounting department use consulting skills?

First, let's back up a bit and look at what a consultant does when they are presented with a new assignment.

Ten Step Consulting Process

  1. Entry. The process starts by someone asking for your help.  The client or customer could be an internal customer or someone who reports to you who needs your help.  In the entry step, communication skills are key.  You must listen to the person describe their problem, what they think may be wrong and their ideas for how to resolve it.
  2. Contract. This step involves defining what you will do.  You must be clear about your role in the process of finding a solution, what steps are involved, determining how much time it will take and how much it will cost (if appropriate).  The skills needed here are creativity (creating a plan), flexibility (being adaptable to your client's needs), partnership (working with your client to define the scope of the problem-solving "project") and vision (seeing beyond your first impressions).
  3. Data Collection.  The next step is gathering all the facts needed, contacting people who may provide more information and organizing that information.  The key skills needed in this step are respect (for the people you contact for more information), partnership (working with the various people involved) and communication (listening to them, understanding what they are saying and transforming that understanding into something tangible).  In many situations, you must use appropriate respect when you obtain confidential information that needs to be protected or limited to those who need to know.
  4. Analysis.  This step involved transforming data into information and searching for key items that provide clues to a solution to the original problem identified by the client.  This step involves creativity (seeing the patterns in the data), flexibility (trying different approaches) and leadership (organizing information into a coherent fashion).
  5. Feedback.  This step gives an update to your client on what you have found so far.  At this point, you do not yet have a solution to the problem but your client needs to know your data collection method and the results of that process. 
    For example, suppose you are investigating a complaint about someone and the request came from your boss.  You might need to develop a list of questions to be asked of those who know about the situation.  In the feedback step, you would present your list of questions to your boss with a summary of the relevant points that everyone agrees on and the differences in their knowledge of the situation. 
    Obviously, communication plays a huge part in this step as does flexibility if your client wants to change the process or does not agree with your interpretation of the data you gathered.
  6. Alternatives.  This is where your vision, leadership and creativity are most used.  You use vision to see beyond the information you have collected and use your creativity to develop new possibilities.  As the "consultant" in this process, your leadership skills help you develop a list of alternative actions that would solve the original problem presented to you.  You might also ask others to add alternatives and spend some time discussion the outcome of each alternative, which uses your partnership skills.
  7. Decision.  This step often involves several people, so again communication is important.  Use your communication skills to present the alternatives.  Your partnership and leadership skills are important in working with all the people involved in coming to a decision about what should be done.
  8. Action.  This where the results of all the other steps are executed.  Communication is important in letting people know the decision and what is expected of them.  Partnership and leadership skills are important in guiding people to accept the decision and the actions they must perform.  You may need to use flexibility and creativity if some people resist the decision or the action required.
  9. Evaluation.  This step looks back at the entire process and reviews what happened, what lessons were learned and what might be done differently in future situations.  Evaluation will also occur along the way as checkpoints in a large project.  This step requires leadership skills in setting an example.  If a problem is large enough to take time and energy to solve, isn't it important enough to be  learned from?  The evaluation step provides time to organize, file or dispose of whatever files were created.  It also provides an opportunity to use whatever was learned in a positive way for the future.
  10. Exit.  This step is the official end to a project.  In large projects, this might be the delivery of a final report to the client, requiring communication skills.  In other situations, the final step is the acknowledgement that it is done and people can move onto something else, requiring leadership skills.

We have elaborated on the 10 steps from the book, Getting Things Done When You Are Not in Charge, Chapter 10 "Consulting to your Internal Customers, " which provides much more information.  The author notes, "When you are consulting with others, get in, help and get out."

Using consulting skills as part of your management style

Consulting with people who report to you may seem a strange concept, but the process and results are the same.  Someone asks for your help, you gather information, work through finding alternatives, make a decision, implement some action and go on to something else.

A "consulting" management style is very different from a "command and control" management style where someone gives an order and everyone is expected to simply obey.  Highly productive, positive corporate cultures do not use the autocratic management style of command and control because it does not work with educated, self-aware people who expect more participative involvement in their work environment.

Many managers have learned from or worked for a command and control boss so have to learn how to be more flexible and use different skills to achieve what they want.  Consulting skills are most effective at gaining support from others.  In management, especially in today's high-pressure corporate environments, having people you can trust and who trust you is vital to moving forward in your career.

Gaining a reputation as someone who cooperates with others, is flexible, communicates well, shows creativity in solving problems and demonstrates leadership will help you immensely.  Compare that to the manager who gives orders, does not listen well, thinks they know the right answer and does not work well with others.  Which of those two is likely to have the most support when time comes for promotions?

Evaluating and managing outside consultants

Outside consultants play a vital role in all areas of business.  They may help with defining needs, provide short-term staff assistance, provide interim management, manage an entire project or assist with any project you can define.

As a manager or executive asked to evaluate a large consulting company, a boutique consulting company  or an individual consultant, it is important that you understand what skills consultants have, how they work, how to select them and how to manage them.

Definitions:

The Big 5 consulting companies are:

  1. Accenture (formerly Andersen Consulting a spin-off of Arthur Andersen)
  2. Deloitte & Touche (merger of Deloitte Haskins Sells with Touche Ross)
  3. Ernest & Young (merger of Ernst & Whinney with Arthur Young)
  4. PriceWaterhouseCoopers (merger of Price Waterhouse and Coopers Lybrand)
  5. KPMG (formerly Klynveld Kraayenhof & Co, William Barclay Peat & Co, Marwick, Mitchell & Co., and Deutsche Treuhand-Gesellschaft)

Examples of other large international consulting companies include Booz Allen & Hamilton, Cambridge Technology Partners (merging with Novell), Cap Gemini (recently acquired by Ernst & Young), Electronic Data Systems (EDS), HCLIBM, McKinsey, Perot Systems, SAP, Siemens Medical Solutions and Systems & Computer Technology (SCT).  There are many more not listed here.

Boutique consulting firms are smaller companies serving a local area or specializing in a focused area of consulting services.  Examples are Information Management Resources Inc (IMRI), AEF Systems, Consulting Professionals United (CPU) and our firm, Rainbows & Miracles etc.

Choosing a consulting firm

Choosing a consulting firm is as important as choosing an employee.  The consulting firm or consultant will be with you for the duration of a project and you depend on them to do some critical task for your company.  If you choose poorly, your company will suffer and your professional reputation will suffer as well.  If you choose wisely, you will likely have a successful experience.

Advantages and disadvantages of large firms

For very large projects, management often wants to use the larger consulting firms because they provide breadth and depth of resources as well as a strong reputation for expertise in a needed area.

Advantages: Large firms can usually bring in additional resources quickly.  Many of the large firms also use small firms to supplement their resources on a contract or partnership basis.  In government projects, using smaller firms helps the firm meet small business and diversity goals.

Disadvantages: Large firms are usually the most expensive.  You may find individual consultants assigned to your project who have little real world experience - for example, recent college graduates.  You may also find that you have less influence over the people assigned to your project than when dealing with a smaller firm.  You may have turnover in the people assigned to your project.  You may be one of hundreds of clients for the firm and, therefore, receive less of the firm's attention.

Advantages and disadvantages of smaller firms

With smaller firms, you have more influence on the project and the team assigned, although there are fewer people to choose from.

Advantages: Your costs will be less with a smaller company because their overhead is lower.  Many smaller firms are part of a network of consulting companies so may be able to draw on additional resources as needed.

With boutique firms, you will have more control and influence over the project and the team assigned.  Your relationship with the firm will usually be stronger and you may get their attention when there is a problem faster than with a larger company.

Many consultants in small firms have previously worked in large firms, so their skills are comparable.  Boutique firms rarely use inexperienced people because it could destroy their reputation.   Boutique firms must develop strong client relationships and referrals, which keep them in business.

Disadvantages: Because the firms are smaller, the types of projects they can handle also is smaller than a firm that can place 100 people at your site quickly.  If you request a change in someone assigned to your project, it may take longer to find a better fit.  If your needs change, it may take longer to adjust the team structure to fit the revised project.

Evaluating a consulting firm

You may select a consultant or a consulting firm based on a reference from someone you trust or hire someone you have worked with in the past.  If you are a large company or government agency with a very large project, you may issue an RFP then interview the responding firms.

Regardless of what size the consulting firm, you should spend some time getting to know the consulting firm, their methods and their people before making a final decision.

Evaluate the consulting firm's partners, senior partner, account manager, project manager and staff consultants for evidence of appropriate skills.  Do this in interviews and in your reference checks.  Be sure that you meet the team of people who will be working on your particular project.

Consider the list of consulting skills in evaluating firm and the team members:

  1. How well do they show respect for your needs, your situation, your people, your schedule and your budget?
  2. How well do they show creativity in approaching your particular problem?
  3. How well do they communicate? Do they return calls promptly, do they listen well, do they demonstrate they understand your situation in their written communications, do they provide follow-up to outstanding issues?
  4. How well do they use vision to see possibilities and move past any obstacles?
  5. How well do they use partnership skills in working with you, your staff, their other clients or customers?
  6. How well do they demonstrate leadership in their approach to your situation and your project?
  7. How well do they demonstrate flexibility in adapting to changing needs or changing requirements?

Choosing between a large firm and a small firm is a decision based on the needs of your particular project.   You may choose to use a large firm for part of a project, use a smaller firm for another part of a project or use an individual consultant you like working with.  All the consultants you retain should be able to work well with all other members of your "team," whether inside staff or outside staff.

Managing a consulting firm

Managing consultants is as important as managing any vendor or any member of your staff.

Consultants need general direction from you, but should be able to work without day-to-day management since that is why you hired them.

You should receive regular written status reports and have regular meetings (at least weekly) with the Project Manager to go over the status of their work.

The consulting firm should bring your attention to any problems that crop up as quickly as possible and you should work with them to resolve any issues.  You are paying them to deliver some result and you must be prepared to help them get through any political issues when needed.

A consulting project is a team effort - each member of the team has schedules, deadlines, tasks, roles and responsibilities that must be completed for the project to be successful.  That team effort requires that you trust the consultants to do their job and they must trust you to do your job.

Hiring an outside consulting company can create internal problems if a staff member is jealous or is bypassed in the decision-making process, so be aware if conflicts or delays appear.  The procedure for handling these should be addressed before the consulting company begins work, although conflicts may not appear until the consultants are already in place.

Good consulting firms are aware of potential client problems and will be conscious of ways to make sure everyone is committed to working together in a productive manner.

Monitoring progress

Together with the project manager or account manager, you and the consulting firm will monitor progress against schedules, deadlines and budget expense.  If the schedule slips, deliverables are not completed on time or your costs are growing more than they should, discuss those issues as soon as possible.

Many projects change over time so adjustments often must be made.  These decisions are always between client management and the consulting firm's management.  Do not allow a project to get out of control due to a desire not to create conflict.  If you are meeting regularly with the project manager and/or project team, you will stay close enough to resolve small issues before they become large issues.

If you are not getting good feedback from your consulting team or you feel at all uneasy about what they are doing, address the issues as quickly as possible with the consulting firm's management.  Allowing issues to fester and grow will cause more damage than facing them squarely.  Such issues will not go away by themselves.

Occasionally, a consulting firm must be removed from a project - an unpleasant event for all concerned.

Completing the project

When it's time to wrap up, make sure that you and the consulting firm agree on the wrap-up procedure.  Be willing to write reference letters if asked or be a future reference for the firm's work.

Good consulting firms will leave your situation better than when they arrived.  Your people should understand what was done, where the files are and how to continue the work without the consultants.  Your staff should have learned what is needed to continue from the consultants.

Hold a review session to go over lessons learned and ask the consulting firm to provide a written wrap-up report.

Hold a party to celebrate a successful project and provide mementoes for everyone who has worked hard to achieve success.

 

{ Liên hệ }

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP. HỒ CHÍ MINH

CHƯƠNG TRÌNH EMBA - MCI VIỆT NAM

Phòng 306, nhà A4

268 Lý Thường Kiệt, P.14, Q.10, TP. Hồ Chí Minh

Điện thoại: (028) 7300 4183 | Fax: (028) 7308 3183

Email: info@mba-mci.edu.vn

OISP: www.oisp.hcmut.edu.vn

Hotline: 0982 511 150 (Ms. Giang)

 

 

Tương tác cùng chúng tôi

Facebook Circle.svg google-plus-new-icon-logo linkedin circle color-512 youtube-icon-circle