Mười lăm năm làm Cố vấn Quản trị và Nhân sự của tôi sẽ không mang lại ý nghĩa nếu tôi không biết lắng nghe điều gì phù hợp nhất với công ty. Luôn phải bắt đầu từ tương lai mà họ mong muốn và cái mà họ cần, chứ KHÔNG phải từ những gì tôi biết. Đó mới chính là ‘phép màu’ thực sự!
Một ngày kia, Giám đốc Nhân sự của một công ty thuộc danh mục đầu tư đã đến gặp và hỏi kinh nghiệm làm thế nào để KPI được phân bổ một cách hiệu quả trong toàn công ty. Cô ấy chia sẻ khó khăn trong việc các trưởng phòng ban tại công ty phản đối về cách vận hành và đánh giá KPI hiện tại không thể hiện được công sức của họ và không tạo ra kết quả — “Em thấy rất khó để mọi người trong công ty cùng đạt kết quả KPI chị ạ”. Tôi thực sự đồng cảm với những gì cô ấy đang trải qua. Khi nghe tiếng thở dài của cô ấy, trong phút chốc, tôi có một mong muốn mãnh liệt là giúp đỡ Giám đốc Nhân sự tạo nên sự khác biệt trong công ty.
Trở về bàn làm việc của mình, tôi thu thập các thông tin từ cô ấy và cố gắng phân tích hệ thống KPI hiện tại của họ. Công ty đã định hình được chỉ số KPI cần ưu tiên và tất cả nhân viên đều làm việc chăm chỉ để đạt được nó. Tuy nhiên, KPI của một số bộ phận không có sự kết nối và tương trợ lẫn nhau để tạo ra kết quả chung cho toàn công ty. Chẳng hạn, vì Tổng Doanh thu là KPI của bộ phận Sales, nên đội Sales nỗ lực đẩy mạnh các sản phẩm có tiềm năng chiếm thị phần. Nhưng mặt khác, Lợi nhuận Biên gộp là KPI của phòng Tài chính, thế nên họ luôn đặt vấn đề về việc tập trung vào các sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao. Rõ ràng là các nhân viên của hai phòng ban này không có cùng động lực để cùng đoàn kết và phát huy hết khả năng của họ.
Trước mắt tôi giờ đây như có những mảnh ghép hỗn độn và thậm chí một số mảnh còn không thuộc về cùng một bức tranh. Thế nên, nếu công ty còn tiếp tục sử dụng chúng, họ sẽ không bao giờ hoàn thiện được bức tranh họ mong muốn. Họ sẽ đánh mất cơ hội giành được thị trường trong bối cảnh kinh tế- xã hội khó khăn, bấp bênh như hiện nay.
Tôi liền gọi ngay cho Giám đốc Nhân sự và cả CEO để chia sẻ về những phát hiện của mình. Tôi trấn an họ rằng đây là vấn đề tôi từng gặp nhiều lần và rất nhiều công ty mắc phải. Tôi đề nghị giúp họ bằng tất cả khả năng của mình. Vị CEO đồng ý cho tôi thực hiện một buổi hội thảo bàn về KPI cùng với đội ngũ cấp cao trong công ty. Tôi háo hức đến ngày mình có thể mang đến “phép màu” cho họ.
“Phải! TÔI BIẾT RÕ mọi thứ về lĩnh vực này! Tôi đã làm trong ngành này 15 năm trời. Tôi có thể truyền đạt mọi kiến thức tôi biết về Bảng điểm cân bằng (Balanced Score Cards), về KPI, OKR, MBO, v.v. Họ sẽ được trang bị mọi thứ để giải quyết vấn đề này!”
Nghĩ thế, tôi liền háo hức chia sẻ kế hoạch này với Minh Giang, Sếp của tôi. Thế nhưng, ngạc nhiên thay, cô ấy đáp lại rằng: “Em nghĩ buổi thảo luận cần được xây dựng một cách đơn giản và hiệu quả vì họ không hề giống với các công ty trước chị từng tư vấn như là các ngân hàng chẳng hạn!”
Ôi trời! Tôi vốn đã quen được đào tạo để sử dụng các nguyên tắc khung, khái niệm, các phương pháp luận hay nghiên cứu để giải quyết vấn đề một cách bài bản. Nếu phải sắp xếp các mảnh ghép thành hình, tôi sẽ vận dụng chuyên môn của mình để đưa ra phương pháp tiếp cận theo một cấu trúc nhất định, chẳng hạn như: Bước 1 — phải phân chia mảnh ghép theo màu và hình dạng, Bước 2 — phải chọn các mảnh ghép nằm ở viền và xếp thành khung; v.v. “Rõ ràng là tôi không quen đơn giản hóa mọi thứ, giờ phải làm sao đây?”, tôi tự vấn bản thân.
Hai đêm liền tôi cố tưởng tượng ra cái gọi là phương pháp ĐƠN GIẢN ấy. Tôi lục lại tài liệu mà tôi đang có, lấy ra các slides và cố gắng chỉnh sửa chúng sao cho phù hợp. Tôi cẩn thận xem xét từng slide một và quyết định giữ hoặc bỏ cái nào. Tôi thêm vào, xóa đi, rồi nhấn undo, xong lại xóa rồi chỉnh sửa. Cứ như thế, tôi vùi đầu vào vòng xoay luẩn quẩn, rối rắm đó hàng giờ liền, cố tìm lời giải. Rốt cuộc vẫn không đâu vào đâu, vẫn không có cách nào hữu hiệu cả.
Sau một hồi xà quần mệt mỏi, tôi quyết định không dùng mẫu thuyết trình nào trước đây nữa. Thay vào đó, tôi xem lại mục tiêu của buổi họp và đặt ra kết quả rõ ràng mà bản thân tôi mong muốn khi truyền đạt để làm sao cho đơn giản. (1) Không cố gắng trình bày hay giới thiệu thêm khái niệm OKR mới để thay thế KPI hiện tại mà tập trung vào mục tiêu muốn đạt được của buổi hội thảo; (2) Không xây dựng nội dung buổi hội thảo phức tạp về khái niệm và phương pháp cũng như quá nặng về lý thuyết.
Với mục tiêu và kết quả rõ ràng trong đầu, chỉ trong chớp mắt, tôi đã soạn xong bài thuyết trình.
Và rồi ngày đó cũng đến.
Tôi bước vào văn phòng công ty họ chỉ với 12 slides (Thông thường, trong một buổi tập huấn như thế này, tôi cần đến hơn 50 slides). Đây quả là một điều mới mẻ, mang lại cho tôi cảm giác vừa hứng thú vừa nghi ngại — Tôi hít một hơi dài để tự trấn an mình trước khi vào cuộc.
Trước tiên, tôi trình bày về tương lai của công ty — những KPI quan trọng mà CEO cần đạt được và mục đích của buổi thảo luận này. Sau đó, tôi bắt đầu trình bày nhanh lý thuyết trong 20 phút rồi dẫn dắt điều phối thảo luận bằng cách lắng nghe ý kiến của từng đại diện phòng ban, đặt câu hỏi gợi mở để tham vấn thêm cho họ tư duy về mối tương quan giữa những KPIs của họ và của CEO. Tôi ra rất nhiều bài tập thảo luận nhóm và huấn luyện trên chính các câu trả lời mà các nhóm đưa ra. Ban đầu, buổi họp chỉ dự kiến kéo dài nửa ngày, nhưng vì ai cũng phấn khích trước triển vọng đạt được KPI trong toàn công ty, thế nên chương trình đã kết thúc vào lúc 4 giờ chiều cùng những kết quả vô cùng khả quan:
1. Cả CEO và các trưởng phòng đều đã hiểu rõ về tầm quan trọng trong đóng góp của họ vào KPI của cả công ty.
2. Mỗi phòng ban đều có 5 KPI ưu tiên nhất, kèm theo đó là danh sách các mục tiêu, kết quả then chốt (key results) trong vòng 3 tháng tới, cũng như các đột phá mới cho 6 tháng tiếp theo.
Cuộc họp thành công tốt đẹp khi chỉ số NPS đạt mức 84%. Điều tôi hân hoan chính là việc tôi cảm nhận được nguồn năng lượng của cả nhóm và cam kết của họ nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho công ty. Tôi có niềm tin mãnh liệt rằng họ đã làm chủ cuộc chơi này, và có thể giải quyết bất kỳ bài toán khó nào từ giờ cho đến cuối năm nay. Ở phía bên kia căn phòng, tôi thấy cô Giám đốc Nhân sự mỉm cười với mình. Tựa như phép màu, mọi thứ đã được hô biến từ viễn cảnh trắng-đen đơn màu u ám sang cảnh sắc rực rỡ, tươi vui. Cuối cùng, tôi cũng có thể thở phào nhẹ nhõm.
“Rốt cuộc, ai lại cần đến 10 trang hướng dẫn chỉ để giải một trò xếp hình, đúng không?” , tôi tự cười nhạo mình. Để bắt đầu, chúng ta chỉ cần một bức tranh hoàn thiện cuối cùng, và một khi đã nhìn ra được bức tranh ấy, chúng ta sẽ biết cách đưa các mảnh ghép sẽ về đúng vị trí của nó. Đó là một phương pháp giải đố đơn giản mà bấy lâu nay tôi không để ý đến.
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Thu – Học viên MBA-MCI, Chuyên viên Nhân tài và Văn hóa Doanh nghiệp Cao cấp, Mekong Capital
