Đi cùng với sự vận động liên tục của nền kinh tế Việt Nam và sự hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng có nhu cầu thay đổi, để tồn tại và để phát triển. Công tác tư vấn đã dần rời bỏ vị trí là một công việc mang tính không chính thức của một số cá nhân và đơn vị để chuyển thành một dịch vụ có tính chuyên nghiệp và mang lại giá trị ngày càng cao cho khách hàng.
Trần Bằng Việt – MBA MSc – Tư vấn cao cấp Le & Associates – Nguyên TGĐ Mai Linh Taxi
Tái cấu trúc là một cụm từ ngày nay thường được nghe thấy nhất khi nói đến lĩnh vực tư vấn. Trong bài viết này, người viết chỉ muốn giới hạn đề cập đến tái cấu trúc dưới góc độ tổ chức, hay rõ hơn là: nỗ lực thiết kế, xây dựng, điều chỉnh hệ thống quản trị để phù hợp và sẵn sàng với/cho chiến lược doanh nghiệp, với nguồn lực doanh nghiệp (tài chính, con người, năng lực) và với tương quan ngành – đối thủ – đối tác.
Những nội dung được đề cập đến có được từ trải nghiệm của chính người viết ở hai vai trò và với ba nguồn dữ liệu. Vai trò thứ nhất là lãnh đạo của doanh nghiệp thực hiện tái cấu trúc và vai trò thứ hai là người đi hỗ trợ các doanh nghiệp trong tư vấn tái cấu trúc. Ba nguồn dữ liệu được sử dụng để đúc kết lên bài viết này là: (1) từ hơn 40 dự án tái cấu trúc mà Le & Associates đã thực hiện trong những năm vừa qua, (2) từ những trường hợp mà báo chí đã đề cập đến nhiều và (3) từ những doanh nghiệp mà cá nhân tác giả đã có tiếp xúc và có được trải nghiệm trực tiếp.
Trước tiên, chúng ta hãy cùng nhìn lại lại mối quan hệ giữa các thành phần trong (các) hệ thống quản trị doanh nghiệp phổ biến.
Hệ thống Mục tiêu – Kế hoạch phân tích, đánh giá, phân rã chiến lược và kế hoạch dài hạn thành các mục tiêu trung hạn, các chương trình biện pháp cần thiết để đạt được mục tiêu ấy, và hiện thực hóa chúng bằng các kế hoạch tương ứng. Hệ thống Cơ cấu Tổ chức của doanh nghiệp sẽ cần được điều chỉnh để tối ưu (hoặc ít nhất là phù hợp) cho việc tổ chức thực hiện những kế hoạch, chương trình – biện pháp ấy. Mục tiêu, kế hoạch sẽ tiếp tục được phân bổ vào cơ cấu tổ chức ấy trước khi định kỳ giám sát bởi hệ thống Giám sát – Kiểm soát. Để bảo đảm việc thực hiện được thông suốt và hiệu quả, bên cạnh cơ cấu tổ chức, các hệ thống Định giá – Đánh giá cần được chuyên nghiệp hóa để tạo sự kết nối giữa mục tiêu và lợi ích cá nhân với mục tiêu và lợi ích của tổ chức, tạo ra sự sẵn sàng của các bộ phận/vị trí hỗ trợ dành cho các bộ phận/vị trí trực tiếp. Kết quả của tất cả các hệ thống ấy sẽ được kết nối và phản ảnh trong hệ thống Đãi ngộ. Chỉ khi các hệ thống nền tảng ấy đi vào vận hành một vài chu kỳ thì các hệ thống Phụ trợ mới có cơ sở để đưa lại kết quả hiệu quả và chính xác như kỳ vọng.
Đến đây, có lẽ người đọc đã đoán được quan điểm của người viết: công việc tái cấu trúc tổ chức không chỉ nằm ở hệ thống Cơ cấu Tổ chức. Sự phù hợp và hỗ trợ cho hệ thống Mục tiêu Kế hoạch và sự tích hợp sâu và chặt chẽ vào các hệ thống duy trì sẽ bảo đảm tính đúng đắn và hiệu quả của công tác tái cấu trúc nói riêng và chất lượng của công tác triển khai chiến lược doanh nghiệp nói chung. Có thể tóm tắt những điều nêu trên trong hình sau:
Những thách thức chung
Qua thực tế trải nghiệm, chúng tôi thấy rõ một vấn đề khá lớn tại các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta những năm vừa qua là: tồn tại quá nhiều hệ thống rời rạc trong cùng một đơn vị. Sự rời rạc này sẽ làm tốn thêm nhiều chi phí cho doanh nghiệp và cá nhân mà mức độ hiệu quả lại hoàn toàn không cao. Mỗi đơn vị tư vấn vào, khuyên vài điều, bắt làm vài thứ. Sau vài đợt tư vấn, hệ thống của công ty như một cái lẩu thập cẩm: cái gì cũng có, mà chẳng mấy cái gắn kết được tốt với nhau. ISO, quản trị rủi ro, lương, KPI, báo cáo quản trị, lên sàn, ERP, Kaizen, 5s… Đây là một trong những nguyên nhân chính yếu làm cho hiệu quả doanh nghiệp chưa cao.
Vấn đề thứ hai cũng khá nghiêm trọng, đặc biệt với các dự án tái cấu trúc, đó là sự tồn tại của các nhóm quyền lợi trong nội bộ một doanh nghiệp. Do đó, nếu giải pháp không tối ưu, truyền thông không đủ mạnh và khéo, tư vấn không đủ kinh nghiệm và dũng cảm và sự ủng hộ của lãnh đạo không đủ mạnh mẽ, sẽ rất khó để có thể thành công.
Vấn đề thứ ba, khá đặc trưng ở Việt Nam đó là sự cả thèm chóng chán của một số lãnh đạo. Khác với một công cụ hay tài sản sau khi mua về để đấy thì chẳng ảnh hưởng đến ai cả, công việc tái cấu trúc đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp rất quyết tâm, rất trường kỳ và thường xuyên phải đối diện những lựa chọn mang tính đánh đổi. Việc này sẽ được khắc phục phần nào nếu như trước đấy tư vấn làm rõ được tất cả những khó khăn mà dự án phải đương đầu với và giúp lãnh đạo có được quyết tâm mạnh mẽ cần thiết.
Nói đến lãnh đạo, và nói đến sự lựa chọn, không thể không nhắc đến một căn bệnh cũng khá nan y đối với một số lãnh đạo: đó là xu hướng lựa chọn sự phù hợp hay sự hoàn hảo, hoành tráng với chi phí rất cao. Trong khó khăn của nền kinh tế những năm vừa qua, hiện tượng này đã có giảm bớt nhưng vẫn còn nên vẫn cần được nhắc lại để có thể chú ý khắc phục.
(Còn nữa)
