Sự không đầy đủ và không chính xác của số liệu thống kê cũng là một khó khăn mà có lẽ ở đâu cũng sẽ gặp. Ở Việt Nam chúng ta, mức độ có phần cao hơn bởi không chỉ thông tin doanh nghiệp mà thông tin ngành, vùng, vĩ mô và thông tin chính sách đều tương đối mờ. Để làm việc hiệu quả trong hoàn cảnh ấy, tư vấn cần thực sự am hiểu về văn hóa, con người và cách làm kinh doanh tại Việt Nam nói chung và tại doanh nghiệp nói riêng. Tư vấn phải hiểu rất sâu các bộ công cụ phân tích để biết cách vận dụng, nếu không, kết quả sẽ có rất ít ý nghĩa.
Trần Bằng Việt – MBA MSc- Tư vấn cao cấp Le & Associates- Nguyên TGĐ Mai Linh Taxi
Một thách thức rất đáng kể mà người viết muốn chia sẻ là việc hiểu chưa đúng về vai trò của tư vấn, từ cả hai phía: cả từ phía doanh nghiệp lẫn phía tư vấn. Tư vấn không phải là thầy của doanh nghiệp và cũng không phải là người ra quyết định. Tư vấn cũng không phải là người đi làm tất cả từ A đến Z cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tổ chức được một đội ngũ dự án tốt để có thể tiếp thu kiến thức, phương pháp, sự hướng dẫn và hỗ trợ từ phía tư vấn và từ lãnh đạo doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ trong dự án. Doanh nghiệp, cụ thể hơn Ban dự án, phải là chủ thể của nỗ lực tái cấu trúc, không nên là đơn vị tư vấn.
Các xu hướng gần đây
Trong thời gian gần đây, chúng tôi thấy rõ được một sự chuyển biến khá tích cực tại các đơn vị mà chúng tôi có tiếp xúc. Ưu tiên của doanh nghiệp đã chuyển sang duy trì và phát triển bền vững, cân bằng thay vì ưu tiên cho sự phát triển nhanh và nóng như trước đây. Các doanh nghiệp cũng đã vì vậy mà đã đặt tâm sức trong lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh chính của mình thay vì đầu tư dàn trải và phái sinh vào chứng khoán hay bất động sản.
Chính vì chú trọng vào thực nghiệp, nên các doanh nghiệp đã không còn bị bối rối hay nhầm lẫn mà bám chắc lấy chuỗi giá trị làm căn cứ để xây dựng cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động. Công tác kiểm soát rủi ro được chú trọng và đề cao. Thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) cũng đã trở thành một công cụ và phương pháp luận rất phổ biến để doanh nghiệp phân tích chiến lược, xây dựng và phân bổ mục tiêu kế hoạch, chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực phục vụ mục tiêu, và sử dụng tối ưu những nguồn lực ấy cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược.
Khi mà những thu nhập không chính thức như cổ phiếu ưu đãi dần trở thành cổ phiếu “ngược đãi”, người lao động đặt yêu cầu cao hơn về sự công bằng trong việc đánh giá và đãi ngộ thì các doanh nghiệp cần phải có một hệ thống tốt, căn cơ, chuyên nghiệp, tích hợp đầy đủ các đầu ra từ các hệ thống thành phần khác đã được đầu tư xây dựng trong quá khứ để phục vụ cho nhu cầu này.
Khi vừa phải chú trọng tính hiệu quả nhiều hơn, lại vừa phải tạo được động lực đúng đắn hơn cho nguồn nhân lực nòng cốt, doanh nghiệp buộc phải thắt lưng buộc bụng hơn trong hoạt động của mình. Nhiều doanh nghiệp coi công tác định biên nhân sự, định mức lao động là một biện pháp nòng cốt để có thể cùng lúc đạt được cả hai mục tiêu ấy.
Khác với việc được coi như một chi phí phải trả để đánh bóng tên tuổi hoặc để có một chứng nhận, tư vấn đã dần được trân trọng hơn khi doanh nghiệp đã hiểu rõ hơn những khó khăn và thấy rõ được hiệu quả của tư vấn. Tư vấn đã dần trở thành một khoản đầu tư. Và một khi trở thành một khoản đầu tư, doanh nghiệp sẵn lòng trả nhiều hơn để có được lực lượng tư vấn chất lượng hơn hỗ trợ mình.
Những khuyến nghị
Là người đã trải qua cả hai vai trò: lãnh đạo doanh nghiệp và tư vấn viên, có một số khuyến nghị mà người viết muốn được chia sẻ với các doanh nghiệp:
- Chỉ chọn những gì phù hợp nhất với mình, và với giai đoạn hiện tại (3-5 năm)
- Nhưng không nên lựa chọn dễ dãi
- Tránh nhà cung cấp chất lượng thấp quá
- Nên yêu cầu một tầm nhìn toàn hệ thống cho dù chỉ sử dụng một vài thành phần
- Hệ thống hay giải pháp được xây dựng nên có độ mở/tích hợp cao
- Doanh nghiệp phải là chủ thể của dự án, không nên lệ thuộc vào tư vấn
- Phải biết sử dụng tư vấn đúng cách, khai thác đến mức cần thiết
- Giảm kỳ vọng xuống, ghi lại những kỳ vọng của mình từ đầu dự án, và quyết liệt đi đến cùng để đạt được kết quả càng nhiều càng tốt
Một công thức an toàn và tiết kiệm cho các đơn vị muốn thực hiện công việc tái cấu trúc hiệu quả là hãy bám sát thực tiễn kinh doanh (dùng chuỗi giá trị), dựa trên cơ sở rõ ràng của kế toán chi phí cho hoạt động (ABC), đặt mục tiêu và quản trị mục tiêu một cách cân bằng (nên dùng Thẻ điểm cân bằng – BSC), và quan tâm đến các hành vi tổ chức (dùng Organization Behavior) và cá nhân (dùng Extended DISC).
